从整体模式上看，万达的万达广场和华润的万象城都是城市综合体，都是集购物中心、百货超市、公寓、影院、餐饮等集于一体的城中之城。但当进一步走近时，确实会发现，这两座城有太多不一样的地方。

    出身名门的万象城

    华润万象城首次出现在深圳的时候，就如同一个踌躇满志的富家子，刚刚学成归来，闪亮地出现在所有人面前。这里云集了LV、CD、GUCCI等各种国内外知名品牌。

    万象城将自己定位为白领欢聚的精神乐园，并提出了消费一步到位的理念。

    有着央企背景、最早在香港上市的华润不差钱，同时又有在香港的成长经历，所以第一个万象城在规划上就显得非常成熟，在运营上也显得很从容。

    用郭增利的话讲就是，“华润在运作时，零售物业的规划是按照零售业的需求来做的，用整个租金的成长系数来测算零售商场这部分。尽管资金回笼不会特别快，但是在运营上确实非常稳定和主动的。虽然同样是做综合体，但跟万达的手法是不同的。也就是说，华润是用商业的做法，就是用零售经营的角度来做商业地产。所以它的物业开业时的出租率、租金的成长性，包括店铺的规模，相对要合理些。”

   也许正是华润的出身背景决定了万象城的市场定位，一个只存在于一线城市核心地段的中高端综合体。

    这样的定位除了在资产上拥有较好的溢价率、抗风险能力强等优势外，另一个特点就是，不需要总是对自身进行随时调整。

    尽管城市化进程很快，但是它的定位已经走在了前面。所以只要选好了下一个进入的城市，华润万象城就可以直接复制过去。当然，这也限制了它放低身价进入经济发展不够活跃的地区。

    独闯江湖的万达广场

    “万达的路，可以说是自己趟出来的。它的模式跟谁都不太像，属于万达独有的模式。”华高莱斯国际地产顾问（北京）有限公司地产策划部经理苗钧是这样定义的。

    郭增利认为万达在做商业地产时，主导思想非常明确：开发一个项目，需要多大的资金规模，需要回笼多少资金，哪些面积可以卖，哪些是持有的，持有的部分做什么，万达完全按照功能在切割，把写字楼、公寓卖掉，来支撑零售业。

    这种运营方式也许与万达早期的经历有关。最初涉足商业地产的万达曾被人称为“杀猪派”，然而它的“猪肉”却遭遇了退货。此后的万达就开始了不断创新之路，也就有了今天的第一代、第二代、第三代万达广场。

    尽管如今的万达模式已经被业界认可，虽然还没上市，就已经有很多私募基金、投行在一些非公开的市场对它进行投资，使它前期的资金来源有了保障。但在开始阶段，万达还是有点钱紧的。所以它的主导思想就如郭增利所说，用地产的行为赚取开发商的收益。

    万达的中端市场定位似乎更接近生活、更接近百姓。另外，三代万达广场并存，使它可以进入到不同经济发展状态的城市和地区。从一线城市到三四线城市，万达的异地扩张能力和适应力充分地得以发挥。

    然而郭增利对此有自己的看法，“万达自身可以随时调整的利弊是同时存在的，它的优势是见效快，这是有目共睹的，但是从企业的长期可持续发展来看，我们需要一种标准化模式。所以我觉得万达更适合于目前阶段，但不适合于更成熟的阶段。而且这样的调整对企业领导层和人才的要求会更高。”

    风格迥异的领头羊

    军人出身的王健林，将军事化管理作风用到了万达广场的运营上。

    万达最早推出订单开发理念，也就是一揽子的总部谈判方案。双方约定，根据商业价值和租金水平，把城市划分为几个类别，然后确定，一类城市实行统一的租金标准。最后是统一开业时间。万达要求一个据点的店铺必须同一时间开业。

    随着万达广场的发展，万达对商业经营的介入也越来越深，对许多业态开始亲自上手经营。所以在做一个综合项目的时候，万达几乎可以不用看别的品牌的脸色。要不就是老的合作伙伴，要不就自己做。“如果这个品牌不跟它合作了，那就有可能会丧失一个扩张的机会。”中国商业地产联盟秘书长王永平对万达十分看好。

    同样，军队要求的雷厉风行、令行禁止也体现在了万达的扩张和管理上。这样确实为万达的管理环节节省了不少成本。

    相比之下，老牌央企华润的商业地产开发就显得更为稳当和成熟。

    “华润的模式是比较成熟的，它通过商业，来带动它的地产项目。也就是说，它通过整合其他的商业品牌，把自己整个项目的资产价值带出来。万达是做地产开发，然后发展自己的商业经营。”这是苗钧对“万达是用做地产的手法发展商业，华润是用做商业的手法来做地产”给出的解释。