所谓加盟出租模式，是指由零售企业来寻找合适的开店地址，长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额，赚取利润。

    加盟出租模式的最佳诠释者是麦当劳公司。麦当劳在中国开设的第一家分店位于北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们尚未意识土地的价值，后来王府井改造，麦当劳因拆迁的土地补偿大赚一笔，人们才感受到麦当劳投资房地产眼光之犀利。麦当劳并不只是卖快餐的了，当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家在全球100多个国家拥有数万块黄金地段的商业地产开发商。

    加盟出租模式这种经营模式的特点(图1)，是把第一债权人的权利转让给了零售企业，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了零售企业的收入，同时，通过控制房地产，更有利于零售企业对受许人的管理。零售企业在租下看中的店铺的时候，可以利用名牌的筹码压低店铺的价格，出租店铺的时候则也因为对商业地产的专业分析而抬高价格，从而形成其清晰的获利模式。与专业地产投资和开发商相比，加盟出租模式的成功之处在于：前者是在努力复制一批相同风格的商业地产项目，但本身的商业经营并不强势，至少没有形成品牌，而后者是已经在商业经营
     
    图1　零售企业商业地产加盟出租模式的运作机理
    方面形成了相当强势的品牌，其专业的商业经营分析能力容易得加盟商的信任。
    加盟出租模式这种经营战略的实施要点是：(1)进行专门的店铺选址规划来服务加盟商。像麦当劳的选址就是一件极为重大的事情，通常一个店的开与否都要经过三到六个月的考察，考察的问题极为细致，甚至涉及店址是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周边动迁，是否会进入城市规划红线。进入红线坚决不碰，老化商圈内坚决不设点，纯住宅原则上也不设点。而很多国际零售业巨头，也都有一个极端专业而高度秘密的高薪团队来负责新店选址规划。(2)制定一套科学合理的经营程序、店面摆设的规则和具有竞争力的商品。加盟商会愿意加盟，看中的就是品牌效应和成熟的经营手法，这是此经营模式的必须条件。

    二、订单地产模式

    所谓订单地产模式，就是对商业地产动作程序的一个局部改变，即在地产开发之前确定主力商家，并按照主力商家的要求对项目进行规划。在国内，大连万达集团创了这种“模式”。

    大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系，其所建的商业项目在开工之前就与跨国商业巨头进行谈判，吸引这些商业巨头进驻其主力店[1]。这些零售业巨头进入中国后，为了抢占市场，必须“商业地产先行”以解决“选址难”的老问题。2000年，沃尔玛加盟万达集团“订单地产模式”，此模式吸纳世界500强中诸多企业，堪称中国首例。万达捆绑沃尔玛成为早期合作的典例，万达项目开发到哪里，沃尔玛就开到哪里，沃尔玛以这种捆绑式开始探路中国商业地产。最近，家乐福同样加盟了“订单地产模式”。

    订单地产模式的特点，是在商业模式、地段选择、主力店组合、商业业态等四个方面均打破常规，大胆创新，彻底颠覆了传统商业地产开发模式的一系列困惑，避免了开发与商业的脱节、管理与招商的矛盾、业态与经营的短视。而且零售企业一般都要求其在经营的各个环节压缩成本，如果自己经营商场、购物中心利于其成本控制。而购物中心、商场是商业和零售业赖以经营的场所，二者息息相关。零售企业为了在抢占市场中有更多的话语权和控制权，从而控制产业链的节点，以便配合企业本身的发展[2]。

    订单地产模式对于大型零售企业来说，是一种“资本＋商业”的新模式，有一个强大的地产商帮助其解决购物中心的选址以及物业建筑的问题，对企业本身的发展和扩张都非常有好处[3]。而且通常情况下，主力店的租金水平相对于非主力店的租金水平要低得多，这一方面是主力店的品牌因素所致，另一方面也是主力店经营面积较大而形成的规模优势。而且这种模式也避免了开发与商业的脱节、管理与招商的矛盾、业态与经营的短视，对于降低项目的风险非常有好处(图2)。
     
    图2　零售企业订单地产模式的运作机理
    订单地产模式的主要实施过程是：(1)零售企业与地产开发商结成战略合作伙伴关系，共同选址、共同设计，整合地产开发商和零售企业的资源，形成在市场研究、规划设计等方面的合力以降低市场研判失误和规划不当的风险。(2)零售企业以自身的品牌影响力帮助开发商在整个项目的推广过程中吸引中小商家的进驻和消费者的光顾，以降低招商和经营的风险。

    三、地产扩张模式

    所谓地产扩张模式，就是指零售企业大量购买商业用地，出租或自用以降低成本和取得盈利，并利用土地增值的机会达到企业扩张的目的。

    由于近年来中国很多城市的房价一直没有停止过上涨的脚步，因此土地已经成了最重要的资产。对于拥有自有土地的百货企业来说，土地增值的机会甚至已经远远超过它本身所经营的百货的价值。很多百货商店当年改制的时候都用较低的价格买下了土地，像1992年杭州解百改制的时候，购买了10多亩地的50年使用权，一共花了3000多万元。房价不断在涨，现在西湖边解百附近的商铺均价都超过了每平方米3万元，如果按解百10万多平方米的面积计算，解百的大楼账面就达到了惊人的数字[4]。而在百货业外，家电零售业巨头国美，2005年也开始购买土地。2005年4月国美置业以总价8，05亿人民币的巨资购入北京市丰台科技总部新区核心商务区35，39万平方米公建用地的土地使用权，用于建设酒店、会展中心、综合办公楼、购物中心、高档休闲娱乐场所等，同时，一个规模达3万平方米的国美电器音像商场，将成为国美电器连锁中最大的旗舰店。
    地产扩张模式的特点，是零售带来的现金流正好满足地产的大现金需求，形成商业地产高利润与商业高现金流的互补效应。而且，做商业地产有利于发挥零售企业的长处，商业业态是其最熟悉的领域，也是专业人才最丰富的领域(图3)。
     
    图3　零售企业地产扩张模式的运作机理
    地产扩张模式这种经营战略的主要实施过程是：(1)依靠零售企业本身对于商业地产市场的熟悉以及由此而来的专业判断，再加上零售所带来的庞大现金流，大量购买商业用地。(2)利用所购买的商业用地增值的机会进行资本扩张，将这些商业地产出租或自用以降低成本和盈利。

    四、整买零卖模式

    所谓整买零卖模式，指零售企业直接参与并主导商业物业的选址，用资产的形式与开发商形成强耦合，并在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制，获得项目建成后的资产处置权，然后再分割产权式销售，部分持有，统一经营。

    颐高集团成立于1998年，是中国最具竞争力的IT服务商之一。很多电脑城和卖场都是用租赁的方式经营的，而颐高却选择了一条独特的路，采取买下产权或自建的方式，再分割产权式的销售，部分持有，统一经营，形成了独特的整买零卖模式。[5]颐高集团是中国数码连锁三强，电脑卖场本身与超市类、电器卖场类不同，颐高卖场销售的产品是IT、数码产品，往往每一种产品都需要由专业的商家经营，无法像其他类型的零售企业那样完全自主经营，只能采取招商经营的方式。

    整买零卖模式的特点，是零售企业通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权，并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。在这种模式下，商业经营商同时承担卖房、管房的双重角色，极易受到投资人的信任和市场的追捧；强制性返租合同约束和大业主身份的资本杠杆，可以维持整体商业的稳定经营，让投资人理性投资并获得理性回报，商业地产的整体资本链得以顺利完成(图4)。
     
    图4　零售企业商业地产整买零买模式的运作机理
    整买零买模式的主要实施过程是：(1)资产介入商业地产开发，建立完善开发商退出机制，完成开发商的资本周期投入并获得合理回报。(2)通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式，平衡前期资产投入。(3)部分物业长期持有，其余大部分物业分割产权式销售，统一经营，通过持续经营获得持续的商业收益，物业增值，满足投资人、信托基金的投资回报。

    五、联营出租模式

    所谓联营出租模式，是指零售企业从开发商手里整体租下铺面，再把多余的场地转租给其他商家，从中赚取差价利润。

    好又多就常用分租的手法降低成本。以好友多杭州黄龙店为例，一般来说，该店月销售额在1800万到2000万元之间，按毛利率20％计算，利润在360万到400万元之间。而该店一个月的租金就要150万元，还有基本设施、折旧、人事、促销等各种费用。在2000年刚开业的时候，他们的起始租金每个月120多万元，而当时其每个月营业额只有几百万元，一楼的出租费也只有几十万元，每月都要亏几十万元。而现在该店人气旺盛后一楼商店街的50来家店铺的租金就能抵消整个店的房租，真正实现了“零租金”的运营。[4]而其他大型超市也越来越多采用这种经营策略，像2004年物美杭州文一店在重新装修的时候就在一楼大大增加了联营区的面积，而2006年家乐福杭州涌金店更一口气租下了杭州涌金广场一楼3000平方米的面积新增为超市的联营区域，2006年刚开张的世纪联华杭州运河购物广场，则干脆辟出了约一半的面积作为超市的联营区。[6]

    联营出租模式的特点是，不仅可以摊薄零售企业的租金、减少经营风险，而且能够让来超市购物的顾客享受到一站式购物的便捷，与品牌商互补经营、互惠双赢。在品牌商看来，超市庞大的客流量都是他们的潜在客源，来逛超市的顾客目的明确，就是为了购物，而且和沿街商铺人流所具有的戒备性不同，这里的顾客心态比较放松，具有较强的消费购买力，落户大超市联营区，可以免去人气危机的担忧，经营风险也随之降低。因此，联营出租模式对于零售企业和品牌商来说是一种低风险、高收益的双赢模式(图5)。
     
    图5　零售企业商业地产联营出租模式的运作机理
    联营出租模式这种经营战略的主要实施过程是：(1)选择合适的商业中心，整体承租，统一规划管理。(2)将经营区分为三大部分：自营区、出租区和联营区。自营区作为大卖场自用，出租区租给各个小商家，联营区是零售企业与商家共同管理经营。

【参考文献】
    [1]何芳.浅析商业地产的投资运作[J].中国房地产，2005，(4)：34-35.
    [2]庞建新.沃尔玛的中国地产生意[J].经济，2005，(6)：84-86.
    [3]沈弥雷.论商业地产的订单模式经营[J].商场现代化，2006，(12)：58-59.
    [4]张云山，莫利萍.商业地产迎接花样年华[N].钱江晚报，2004-8-8.
    [5]翁南道，林平.商业地产运营模式研究[J].商业时代，2006，(24)：27-28.
    [6]郭雪红.超市纷纷“增肥”吸纳品牌商[N].每日商报，2006-12.^