摘要：招商先于设计与建设是商业地产成功运作的经验。主力店的确定某种意义上对项目的成败具有重要的作用。能在前确定主力店不仅可以降低项目风险，关键还可以根据主力店的经营要求进行项目设计，使商业建筑满足零售商的需求。商业地产也能最大限度的聚集人气。所以本文对商业地产企业的投资运作进行了分析。

　　关键词：商业地产，投资运作，盈利模式

    一、商业地产的项目运作程序

    1、产品定位

    必须在充分分析目标市场特征和目标客户偏好基础上的确定差异化产品。绝不能忽视客户群的分布和其购买力。因为商业地产产品定位侧重于商业业态的选择和商业地产的功能定位。

　　2、经营管理

    商业地产是开发商、商业经营者和小业主三者利益的共同体。商业经营好的地产才能得到最大增值，否则一钱不值。因为商业经营管理可是说是商业地产的命脉。商业地产中商业是灵魂，地产仅是载体。商业地产与住宅营销的最大不同在于，住宅仅是开发商与购买消费者之间发生关系。而商业地产不仅涉及物业购买者更关系到商业经营者。因此，如果开发商急于追求短期回报，售完走人，则项目售得越快，死得越快。对于商业地产项目而言，前期开发只是向预期的市场努力，而进入经营是项目运作的真正开始。

　　3、运作策略

    运行策略指在定位之后，对项目的具体运作思路。招商先于设计与建设是商业地产成功运作的经验。主力店的确定某种意义上对项目的成败具有重要的作用。能在前确定主力店不仅可以降低项目风险，关键还可以根据主力店的经营要求进行项目设计，使商业建筑满足零售商的需求。包括招商前寻找和确定主力店客户、商店规划、商品规划和商户组合等。商业地产也能最大限度地聚集人气。另外，规划设计中必须充分顾及项目的空间尺度。如项目广场既不能小，也不能过大。而商品组合设计中除了考虑一般的购物消费外，还应充分考虑展示；表演、休闲、娱乐、餐饮等体验式消费。体验式消费是现代商业地产开发的主要动力之一。

　　4、选址

    商业地产对地段和区位的敏感性远远超过其他类型的房·地产。进行商业地产区位选址时先要从宏观上了解分析该地段的地域文化、消费能力、人口素质、消费特点、商圈大小等因素。而对于零售商业用地微观选址则一般遵循下列规则：（1）著名商业街的高档商铺投入成本较高，应慎重。（2）轨道交通旁、绿地旁、大型生活社区内、区域性商业中心内的商铺有潜力。（3）交通方便，可达性强，人流众多或在主要的交通交汇点上。（4）快速道、绿化隔离带后的店铺不可取。（5）闹市区附近的马路上，既不能太偏，又不能太热闹。（6）商业市场人气和知名度。这是零售商业用地选择的第一位要素。往往一街之隔、一路之隔就会使商业繁华度急剧下降。市场本身经营好坏往往决定市场的人气和知名度。（7）注重规划前景与限制，如交通原因导致市场的关闭。

　　5、资金平衡

    商业地产运作中必须处理好开发融资和租售资金回流问题。没有充足的资金实力和商业经营经验就不要涉足商业地产。许多shoPPing mall项目的失败其主要原因是开发资金的不足。因为许多初涉商业地产开发的开发商往往会犯原则性错误，即按照住宅一次性获利模式代替商业地产靠物业增值获得长线投资回报和长期现金流的获益方式。通常商业地产的投资回收期在8至10年。

　　二、我国房地产开发企业在财务投资运作中存在的问题

    1、房地产开发企业在投资运作执行中缺乏有效的考核和激励机制

    在预算执行中，没有签订预算指标经济责任合同，没有建立预算奖惩制度，当没完成预算任务，对被考核单位和负责人进行奖惩时，被考核单位和负责人往往强调客观因素和外部环境对考核结果的影响。回避主观原因和自身原因。很多房地产开发企业存在考核和激励机制落实不到位的问题，成为影响企业投资运作目标无法实现的主要问题。考核方也常常在一定程度上带着个人感情去评价被考核方，使考核过程不能按原则进行。或考核结果缺乏激励机制，没有建立配套的预算考核制度，各级管理者重视不够，使考核工作流于形式。

　　2、房地产开发企业的投资运作与企业的经营活动相脱节

    房地产开发企业还没有真正认识到战略的重要性，有的企业甚至没有中长期战略目标，没有长期发展预算目标，使短期的预算指标与长期的发展规划不相适应，各期的预算不能很好的衔接。尤其是像房地产开发企业，对这种外界条件变化十分多的企业来说，缺少弹性的预算编制无法适应企业的经营活动的。

　　房地产开发企业的投资运作往往缺少客观性，很多企业通过对以往的经营情况和上一年度指标值，来决定下一年度预算指标值，没有认真对企业下一年度的生产经营状况进行分析。如果房地产开发企业外部环境、发展速度、业务范围等因素变化比较大时，这种预算指标就会缺乏客观性。

　　3、对全面投资运作的认识不足

    企业负责人往往在财务管理时。忽视了对其他部门的管理，将预算和计划相混淆，使其成为财务报表。其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认，这样的预算往往缺乏可操作性。很多房地产开发企业在进行财务投资运作时，重点考虑怎样降低成本费用，财务预算的考核也直接与费用的节约或超支挂钩，注重投资运作对成本费用的节约，缺乏价值管理和系统管理观念。

　　4、缺乏预算的执行和监控

    房地产开发企业对预算的执行和监督重视不够，企业的管理制度跟不上企业的经营活动。没有建立有效的预算反馈机制，企业的投资运作和会计核算系统没有密切配合。有些企业虽然对预算的编制很重视，专门成立了预算职能部门进行预算编制，但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与。有些房地产开发企业的投资运作往往只停留在预算指标的下达，预算的编制和汇总上，而不注重对预算的执行和监控。

　　5、房地产开发企业的投资运作机制不健全

    法人治理机构的不完善，对财务投资运作的认识不足，导致房地产开发企业的投资运作机制不健全。有的房地产开发企业虽然编制了预算，但没有建立相应组织机构。没有具体和权威的机构对投资运作进行协调和仲裁，执行和监督。把全面投资运作交给财务部门，而没有健全企业的投资运作机制。

　　三、商业地产的盈利模式

    纵观我国目前商业地产的运营盈利模式，可以归纳为以下几种。

　　1、不租不售（自营）

　　开发商自己经营商业物业。这种模式的前提是开发商自身拥有商业的专业经营管理人员和队伍，是开发商实现多种经营的途径。实践中，由于该模式容易使开发商自己误入竞争激烈的零售业陷阱中，承担商业经营风险；同时，容易出现商业经营人力资源和品牌资源的缺乏，导致房地产专业指挥零售专业的情况，外行领导内行；此外，还会加大开发商的资金压力。所以，这种模式在一般，隋况下不主张。

　　2、出售加出租

    根据项目具体情况，部分出租，部分销售。项目较好的运作模式是将部分房地产出租给著名零售商，以此带来人气，提升整个商业地产的价值；同时高价出售待售物业，以获得最大经营收益。

　　3、全部出租

    开发商将商业地产全部出租给商业经营者，获取租金收益。这种方式回报周期长，风险大。但可以获得物业增值和持续现金流，同时还可以以此获得抵押贷款。

　　4、全部出售

    通过店面或店铺分割的方式，将商业地产出售或出租给各个小业主。这种方式可以使开发商尽快收回投资，减少商业风险。但不利于商业地产项目的持续经营。小业主面临较大风险。

　　5、产权式商铺

    产权式店铺指开发商将商业地产分割成小商铺出售给小业主。具体操作中可以采用：（1）以租代售。承租人租赁物业一定年期后获得物业产权。当前，有些开发商对农贸市场经营采取现代超市加商铺地产的模式，其实质是对农贸市场的产权式商铺运作与超市零售商的合作组合。（2）先分散售出产权再集中招商。这种方式管理困难。（3）采取售后包租。由开发商聘请专业经营者经营商业物业，并承诺固定的收益回报给小业主。这种方式过程中往往由于商业经营失败或开发商失信等各种原因而使小业主难以获得承诺的回报。（4）售后产权人自营。这种方式不利于物业的持续经营。（5）先集中招商再出售产权。这种方式既有利于开发商获得物业最大增值，又有利于商业物业持续经营。

　　6、地产＋商场（地产大鳄＋商业巨头）

　　大量商业地产的出现，使零售服务企业选址机会增大，商业物业招商难度增大。开发商可以通过与零售商合作，共同经营商业地产。具体方式可以有：（1）分店每年按双方约定向开发商支付租金，同时向零售服务商交纳品牌使用费和人员输出管理费，约为1%-2%营业额。该模式优点是容易吸引知名商家，产生其他正效应，可带租约销售整体物业。缺点是参股资金分红受分店经营状况限制，并因此承担经营风险。参股经营模式。开发商为了吸引国内外知名的主力店而出资参股该主力店设在其商业地产的分店。开发商参股比例一般不超过20%。（2）保底＋营业额提成模式。开发商提供商业物业，零售商负责其余部分投资，并负责经营管理。开发商得到保底金额和一定比例的营业额提成。一般情况下，超市类商品的提成比例为1.5%-2%；百货类商品的提成比例为3.5%-5%。双方约定的保底利润一般低于该项目正常出租时的租金。