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　  一、产品模式:城市综合体已成为商业地产投资商解决单项目资金平衡的成熟模式。

　　正是在总结其第1代产品：主力店+散售商铺模式的基础上，万达成功实践了城市综合体模式，也基于此万达广场才实现了在全国各地的超常规发展。如今，城市综合体模式已成为一种大型商用物业开发的标准模式与财务模型。发展商、政府、投资客、物业使用人均因其高度集约化与各类产品良好互动共荣性而皆大欢喜。当然最核心的还是城市综合体模式很好的解决了发展商单项目资金与现金流的平衡，释放了持有大型商用物业所背负的巨大财务压力。

　　二、资本来源：投资商业地产的资本日趋多元化。

　　1、越来越多的老牌住宅开发商开始将投资向商业地产倾斜，由原来快速周转、赚快钱的思路，向增持具备持续造血机能及良好增值空间的商用物业转移。一来缓解单一住宅开发所面临的巨大政策风险，二来通过持有型物业良好收益预期为“过冬”准备粮食。三来分享中国高速城市化进程中的人口红利所致的大好的消费钱景。

　　2、社保基金、保险基金等(风险规避，追求稳健)有望进入商业地产投资领域，这将是中国商业地产发展进程中极好的可持续的长期资本支持平台，有助于大中型商业地产的投资建设与持续经营。

　　3、不甘心作房客的零售大佬们开始买地自建自用型商用物业，也客串一下房东的角色。日本永旺购物中心、中国华润万家(欢乐颂)、欧尚、宜家……纷纷开始了投资自建商用物业，自持经营之路的探索。

　　4、国内外房产投资基金频频出手，着眼于收购优质潜力商用物业或投资自建购物中心以分享中国高速城市发展成果及人民币对美元持续升值的预期。

　　资本的多元化为中国商业地产的可持续发展提供了资金保障，同时大量资本的集中涌入，将进一步助推中国近5年的商业地产投资、开发浪潮，中国商业地产局部失衡与阶段性泡沫的出现在所难免。

　　三、产品类别面：城市中心型购物中心高速发展，社区邻里商业中心方兴未艾。

　　1、一线城市(北、上、广、深)的城市中心型SHOPPING MALL已发展得相对成熟，依托轨道交通网络的成熟，交通枢纽、地铁上盖型购物中心生意兴隆，持续向好。二三线城市(成都、重庆、无锡、苏州、昆明、贵阳、武汉等)由于正处于旧城改造、新区及CBD建设阶段，城市中心型SHOPPING MALL(8-15万平米是该类购物中心的理想规模)还有较大的发展空间。

　　2、依托于规模化，成片社区开发，中小规模(3-6万平方米)的邻里型商业中心将得到较好发展;相对城市中心的大型商业体来讲，邻里商业中心更符合构建“和谐、低炭、节约型”社会的要求将会得到政策面的支持而较具投资发展潜力。

　　3、超过20万平方米规模的巨型购物中心(北京金源与华南MALL便是例证)的非理型发展将明显减速(当然，重庆龙湖也许是个例外，正在用超常规的单体规模来挑战自用对于商业地产的操控潜力)。

　　四、营运管理面：购物中心与百货商场之间相互渗透，两者界限日益模糊。

　　1、百货商场正在不遗余力的增加餐饮、休闲等非零售业态，为顾客提供更好的消费体验，增强对顾客的吸纳力。零售是百货商场的重心，但已不是全部，其核心最终指向的消费者更棒的体验。

　　2、百货商场规模日益扩大的趋势明显(如10万平方米的久光百货、18万平方米的北京新光三越等)，百货商场向购物中心转型趋势明显，传统仅零售业态的百货商场的市场份额将呈递减趋势。

　　3、购物中心在精细化营运管理方面正在向百货商场学习，如百货商场经典的人流动线规划与中岛柜规划在购物中心商业规划上的借用;百货商场联营抽成模式在购物中心营运上的应用;百货商场VIP卡在购物中心营运上的应用;百货商场中央收银系统在购物中心中的运用……购物中心已由单纯的经营租户向经营终端消费者转变。

　　4、购物中心去“传货百货主力店”正在成为一种趋势(如大悦城、大融城、正大广场、IFCMALL等)，取而代之为多家次主力店的引入，一方面以减少百货商场主力店与购物中心零售招商之间的冲突，一方面亦可实现更高的租金坪效，另一方面亦可丰富购物中心的商家组合。

　　五、内地商业地产发展，万达当前领先，未来则央企领衔机率更大(华润、中粮南北对话)。

　　预计到2012年万达或累计开出70个万达广场(目前已开业33家)，并在院线、电玩、百货、酒店领域自持经营，现在的万达广场在数量方面以绝对地压倒性优势遥遥领先与所有的内地商业地产投资企业。但如下问题却无疑困挠着万达商业地产航母：1、无品牌定位：万达集团所有城市的购物中心只有唯一的名字：万达广场，导致了万达广场从低档到高档，从几万方到几十万方，从社区MALL到城市中心MALL都有……万达广场其实是无定位一个购物中心品牌，全国人民对万达广场的认知必然是模糊的。虽然万达广场是不动产，不是“快消品品牌”，但其全国连锁开发战略与“快消品”通过渠道覆盖全国市场的效果却是一样的，这样的品牌策略会导致全国万达广场之间品牌内耗与制肘。2、过快的发展速度，导致万达体系疲于应付开店，而无暇顾及营运品质的精细化，当前的万达广场普遍存在定位偏低，过于大众化，管理不精细，主力店切块模式，唯租金模式等。3、万达广场早期的战略联盟主力店：超市大卖场与大型家电卖场已不再是现代都市型购物中心的标配，简单的主力店+步行街模式已无法满足当前成长、成熟的80-90后消费需求，业态混搭，注重体验才是购物中心的王道。

　　清晰的商业地产战略布局，华润或将领衔未来内地商业地产发展(在品质与坪效方面完胜万达应当不是难题)。

　　万象城：定位高端的15万以上超级购物中心;

　　欢乐颂：5-8万平米的社区型购物中心;

　　印象城：原属深国投旗下社区型购物中心品牌，据传已收归华润旗下，其产品与定位和其早期合作伙伴凯德商用的嘉茂广场一致，也同欢乐颂的重合度较大;

　　五彩城：据传10万方以上，类似大悦城的“年轻潮流”主题的购物中心。

　　目前万象城已实现成功跨区域发展，欢乐颂也陆续有土地斩获，且已开出两三家示范店了;印象城则已实现成熟自主的跨区域发展。

　　华润在商业地产领域的多品牌策略，基本涵盖了购物中心的各种类型，加上其强大的资本力、经营力、资源整合力与国内领先的零售市场经验(华润万家超市/GMS、ole/blt精品超市、太平洋咖啡、药妆店……)，华润商业地产战略厚积薄发自然是指日可待了。

　　快速复制，火速推进中的大悦城——中粮集团的商业地产亮剑。

　　成功实现华润整合，奠定华润商业地产基石的宁高宁转战中粮，其麾下的中粮集团除了关注“粮袋子、菜篮子、奶瓶子”之外，其年青潮流定位的“大悦城”购物中心已实现了多地快速复制并初步取得了市场的认同。同为央企的中粮，如果集中发力商业地产其攻城略地之势自然不会输与万达。

　　六、商业地产投资回收的高级形式应为资产证券化，持有型商业地产在规划设计之初就须考虑资本市场的需求，以简明清析的方式向可能的投资人理清未来的财务报表。

　　1、大型项目简单分零散售注定失败，这已在若干年前的多个案例中证明了。

　　2、持有型商业项目的投资回收，如仅依赖租金收取或抵押融资也是非常漫长而低效的。将商业地产项目整体打包上市，是实现资产证券化方式之一;引进战略投资人，出让部份股权同样也是一种方式……

　　3、将商业地产项目金融产品化，自然要以项目本身良好预期、稳健经营、专业团队为基础;当然产权清晰是最基本的前提。