中国地产企业，俨然已经走到一个十字路口。

　　2012年年初，住宅地产老大万达发布的2011年报数据显示，万科2011年全年销售面积和销售额增长幅度较之2010年陡降15.5%和54.8%。随后的2012年1月份，销售额再次同比下降39.3%，这也是2008年以来，万科开年销售首次同比下降。几乎与此同时，中国商业地产领袖企业万达，公布的却是另外一份成绩单。2011年，万达集团实现总收入1051亿元，同比增长43%。万达也由此成为中国商业地产领域首个规模过千亿的民营企业。
 
　　对于多年来走惯了粗放式道路的大多数房企来说，这个对比或许能有些许启发。之前恒大、富力、招商地产等大佬在商业地产领域的布局，到今年万科的重大战略转型，足以说明地产领域未来的道路将越来越多地依靠模式创新，砸钱、拿地、盖楼、买房子的开发路径必然走向衰竭。随着商业模式的竞争成为下一段时期最重要的主题，眼前，企业必须深刻思考的是，如何找到最适合自己的模式？

　　对于已经驶入快车道的万达来说，多元化并非机会主义，而是围绕主业上下游产业链进行深耕的必然结果。
　　
　　构建全产业链

　　做全程运营商，在万达24年的发展历程中，称得上一个不断探索与试错的过程。

　　成立于1988年的万达公司，通过借贷、担保筹集资金，在住宅建筑领域掘得第一桶金之后，便开始了业务触角的延伸。1995年到1998年的四年里，在进行住宅开发的同时，执掌万达的王健林不断探索新的业务领域，先后尝试了电梯厂、制药厂、连锁商业等不同业态，希望拓展长线、稳定收益。
 
　　客观而言，这个时期的业务探索大多与万达如今的主营领域相去甚远，产业格局并未得到太大突破，但却反映出王健林敢为人先的性格特质，并由此形成了万达鲜明的企业风格。正是这种思维模式，引导着万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。

　　1999年，中国入世成为定局，许多跨国公司都期望能快速启动中国市场。店面支持上，他们需要寻找合适的房地产合作伙伴，最典型的莫过于“沃尔玛”这样的大型连锁零售商。如此背景之下，刚刚试水商业地产的万达采取了一种“傍大款”的方式：在满足跨国公司在华发展需求的同时，借助其品牌和资源优势，吸引政府支持和消费者眼球。由于双方需求明确，招商环节也能够有效前置，即找好商户再盖楼。这也是万达独创的“订单模式”。
 
　　2001年，万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目启动。接下来的一年，长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15个大中城市的万达项目也纷纷开工。这些拔地而起的单体楼，均位于城市中心的黄金地段和核心商圈，总面积在5万平方米左右。其中所涵盖的小店铺、超市等综合业态组合形成了万达商业地产第一代“单店模式”产品。

　　“单店模式”建立之初，吸引了大批人流，但缺陷在于没有很好地解决消费力转化的问题。为提升整体合力，万达商业地产第二代产品——纯商业组合店随即诞生。较之第一代项目，第二代产品在业态品类上更加丰富，主力店数量和搭配组合也更趋合理，但集而不聚的问题依然突出。2003年12月，万达第二代产品的代表作——沈阳沃尔玛万达项目开业后遭遇停业风波，推动了万达商业地产向第三代产品的全面进化。在这个过程中，王健林明确了几点核心思路。首先是核心商业“只租不售”；核心模式上，确立“卖什么”，将持有和销售业态进行重组；具体执行上，强化“做对程序”的商业内涵，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。

　　虽然历经挫折和波动，但在不断着手解决产品缺陷的过程中，万达慢慢摸清了全程运营中的各个环节。2004年—2005年称得上万达商业地产的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品属性都已呈现出大型综合体的雏形。在第二代产品向第三代产品过渡的同时，2004年—2006年，万达开始着手构建商业地产的全产业链模式，集中解决“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题。

　　不同于初创时期的四处征战，万达此时的产业扩张思路已经十分清晰，用王健林的话说，“扩张的产业不是孤零零的，都是围绕商业地产的核心产业伴生的。商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体，想达到这些功能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须有的业态。”抱着“要什么就得有什么，没有就自己亲自来”的思路，万达力求将打造城市综合体中的关键节点牢牢把握在自己手中：2004年开始投资电影院，2005年将经济型连锁酒店列入集团新支柱产业（后调整为五星级酒店产业），2006 年成立商业规划研究院，2007年组建万千百货......

　　在这些支柱产业中，高级酒店、文化产业、连锁百货均为围绕核心产业——商业地产的配套产业。对万达而言，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。在这种思维的直接驱使下，万达不停复制一个个商业项目，同时又在这些项目上开枝散叶出更多衍生的公司。

　　影院作为大型商业的“吸客”业态组合，万达最初选择的是时代华纳，伴随时代华纳退出内地市场，以及综合考虑影院投资额较小、星级影院利润相对较高、自持商业出租给影院的租金低等因素，万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。

　　组建万千百货店出发点亦与此类似。万达每年开工、 竣工七八个万达广场，但百货方面很少有哪家品牌公司能够以这样的速度开出分店。由于万达扩张心切，在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平并不高。急速扩张其建筑综合体计划的王健林，不希望受制于国内几个著名百货品牌的发展步伐，它希望遵循并确保自己的开发节奏。进入百货连锁行业，将有效增加自己在其他租金谈判中的筹码和能力。由此，2007年，万千百货横空出世，并保持了与万达广场同步的发展速度，截止到2011年年底，累计达40家店，营业面积120.9万平方米，2011实现年收入69亿元。

　　在充分发掘产业链价值的过程中，许多过去没有认识到或是没有看到的新利润增长点也不断涌现。比如商业管理公司，万达成立商业管理公司的初衷是为了解决“国内找不到人，国外公司又比较贵”的矛盾。如今，经过几年的发展，商业管理公司已经成为了万达新的利润增长点。根据万达最新公布的营收数据，商业管理公司2011年租金收入已经达到34.6亿元。

　　除此之外，商业广场外墙、内部广告这些“被遗忘的角落”也成为了新的利润增长点。例如上海商业广场，每年仅广告收入就有几千万。还有酒店项目，刚开始也是委托国际酒店品牌公司管理，由于成本较高（平均一个酒店外来管理团队成本在几百万到上千万），万达成立了自己的酒店管理公司，不仅管理成本大大降低，还获得了额外的利润。2011年，万达酒店公司实现年收入16.3亿元，业主利润达到2.8亿元。

　　而经营情况良好的万达影院和万千百货，长期发展定位更加明确。万达影院的税后利润率有10%左右（中国电影行业平均利率约5%），除了可以给万达商业管理公司提供比较高的租金外，如今的万达院线已经向产业上游进一步延伸。万达全资兴建的大连金石国际文化产业基地，规划占地面积3000亩，总建筑面积50万平方米，包括景观区、摄影区、后期制作工厂、服装道具工厂、交易中心和影视会议中心，建成之后堪称世界一流的影视制作基地。
 
　　模式进化

　　事实上，万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切。

　　目前称得上“模式”的商业地产路径大致有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，一种则是不断加长产业半径做加法。美国排名前几位的商业地产公司均是专业化运营的减法模式，如西蒙地产、波士顿地产等。但国内的商业地产环境并不成熟，产业链条关键环节缺失，在开发过程完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这也导致大多数的商业地产企业都承担着“开发商+运营商”的双重角色。

    面对现实状况，万达也选择了延长产业半径的加法模式。但相比国内其他商业地产公司，万达的产业半径要更长，并处于不断地延伸过程中。在第一阶段，是利用沃尔玛作为商业号召力，与多家不同业态的主力店结为战略合作伙伴，投资建设购物中心；第二阶段，则在原有业态的基础上，增加了大型家居建材市场和其他若干次主力店，并自建影院；第三代产品涵盖范围更加广泛，从住宅、写字楼、商业购物中心、影院、豪华酒店到休闲娱乐等，形成了一整套的商业地产产品及配套设施。

　　但某种程度上，万达不停延长产业半径的决策也是“不得已而为之”。涉足商业地产伊始，万达秉承“订单模式”思路，开发了第一代店——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。万达第一批6个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是采取这种“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主。

　　“订单模式”减少了万达商业广场的招商风险，也很好地提升了品牌影响力——正是沃尔玛当年世界第一零售巨头的头衔，使得万达能够与地方政府形成互惠互利，轻松获得这些地块。但另一方面，这种策略也直接导致了某些必然存在的“天然硬伤”。以今天的眼光来看，在城市中心区域设立一个租金低廉的大型超市，无疑是极大的资源浪费；从物业平均收益而言，也正是沃尔玛的因素，导致第一、二代产品无法发挥高租金、高回报的优势。
 
　　因为这个原因，在相当长一段时间内，许多第一代万达商业广场售出的商铺，经营状况并不理想。其中原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，导致自身成本压力过大，于是只能将部分压力转嫁给购买铺面的小商户，直接体现便是商铺定价过高：往往10%—20%左右的出售店面要收回70%左右的开发成本。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，小商户的前期经营压力很大，反过来也影响了万达广场的整体形象。最初，长春、济南等地的万达商业广场均爆发了与业主的物业纠纷。

　　问题的出现令王健林开始反思，并对产品结构做出调整。针对商业经营回报偏低，2003年底万达将商业业态重新组合。在主力店和单店的构成比例方面，将原来购物中心（Mall）主力店占面积的85%、单店只占 15%的比例，调整为主力店、单店各占 50%。开发模式亦有了长足进步，不仅项目规模增加了两至三倍，业态上也在超市、影院等基础上引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店，最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。

　　但矛盾依然存在。第二代商业地产开发模式仅仅是几大主力店的简单组合，并没有形成对整个消费人流的有效吸引和集中。店与店之间缺乏有效互动，整个项目商业氛围浓郁，而与之相互动的文化、娱乐、体育、酒店等其他与商业消费相配合的休闲消费环境却没有有效建立，加上项目零售类比例偏大，也使项目的中心偏离了商业地产的经营重心。王健林后来自己也承认，万达第二代商业开发模式仍然没有把握住商业地产的精髓。
 
　　这种情况之下，第三代产品应运而生，旨在打造一个满足全程消费需求的“城市综合体”（hopsca）。其中包括高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心（SHOPPINGMALL）、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区，能够满足消费者购物、餐饮、休闲、娱乐等一站式的物质精神需要。

　　与前两代产品相比，第三代城市综合体无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻，都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。规格也从过去的不超过 10 万平方米扩大了 50 至 100 万平方米，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心。

　　其中，选址变化是打造“城市综合体”的一个基础前提。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况，第一种是选择在城市副中心，这是城市经济新增长点（如北京石景山、上海五角场、重庆南坪商圈等）；第二种是选择城市的新开发区，直接参与城市中心再造（如宁波鄞州区、苏州工业园区等）；第三种则是城市的新兴商圈，如之前的北京 CBD万达商业广场。

　　选择这些地区建万达广场的过人之处在于，能妥善解决商业地产开发过程中土地供应紧张以及拿地成本过高的矛盾。近年来，发达及快速发展中的城市中心地块几乎一直处于零供应状，越来越高的土地出让价格令开发商望而却步。而政府在经过数十载的城市建设和招商引资之后，对商业地产和零售业态的了解也变得深刻了许多，仅凭沃尔玛这类的零售500强企业已经打动不了政府——因为即使没有500强，土地仍旧可以卖得很好很贵。对于万达而言，考虑如何持续发展，获得新的土地来源已经变得迫在眉睫，“城市综合体”概念的提出，很好地解决了土地供应这个核心问题。

　　原本旨在解决外部设施不完善的“被动式成熟”，最终形成了万达“全程运营商”的定位。随着全国各地的第三代万达项目相继进入投资高峰期，万达也在由住宅向商业地产转型后的短短10年内，迅速跃居为中国内地最大的商业不动产运营商。

　　如今，万达第四代产品也已经规划出世。通过多年对商业地产的开发、运营、管理的借鉴，以及对消费习惯、心理的研究，万达对于第四代产品的定位，考虑加入康健类的建筑群，定位更多的休闲娱乐体验业态。随着业态方面的改变，其招商的主力店类型也将发生转变，进而有望整体扭转租金回报水平低的问题。
　　
　　资金链隐忧

　　“城市综合体”称得上一个完美的设想，但将其转化为现实仍然面临不小的困难，最直接的问题即是，如何解决孵化期过长所导致的资金链紧张。尤其是在保持万达快速扩张的前提下，对第三代产品进行大规模复制——无论建设规模还是开发难度，这类产品的要求都更为苛刻。而要在开发资金需求量大、持有型物业经营周期长的情况下进行资金调配，过程复杂且精细。
 
　　相较而言，万达商业地产开发资金链的构成，比国内其他开发商要丰富。典型资金来源包括自有资金、银行开发贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。其中，约20%来自“销售利润+内部资金调配”的自有资金，60%向项目当地银行贷款，另外20%左右由主力店企业自己投资——如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。

　　自有资金来源方面，万达的基本思路是“以售养租”，即通过项目销售部分的销售还款平衡投资现金流和商业持有部分的低租金。在分期滚动开发的情况下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润，以及商业项目投入经营后的租金收入，有效地解决了商业持有部分的资金成本。加之经营性物业的中长期抵押贷款，不仅解决了项目本身的资金缺口问题，还可以为集团其他项目贡献一定资金，并由此形成了“现金流滚资产”的良性循环模式与资产滚雪球效应。

　　客观而言，以售养租并不是万达的发明，香港新鸿基称得上该模式的典范，但新鸿基强调的是公司层面“以售养租”的现金流平衡，而万达更注重项目层面“以售养租”的现金流平衡（即在城市综合体内部，通过住宅和写字楼的出售，来支持其商业和酒店的持有）；新鸿基靠的是模式创新提高租金回报，相比之下，万达“房地产开发补贴商业经营”模式的优势在于“产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接，并且形成了核心竞争力”。
 
    不过“以售养租”模式对企业的规模化门槛要求较高，实现租售平衡所需的时间也较长，尤其在出售部分遭遇市场低谷时，出租部分的现金流压力会更大。实际情况也确实如此。万达早期的以售养租一直没有取得理想的效果，与其过度追求“快速扩张”不无关系。

　　事实上，现代“租售并举”本质上非常强调金融模式的创新，万达也一直在寻求融资渠道的突破。只不过，在市场需求被扭曲、房地产管控政策日新月异的中国，这条路走得尤为艰辛。

　　2003年，央行启动对房地产行业的宏观调控，颁布震动业内的“121号文”，规定房地产开发企业申请银行贷款，自有资金应不低于开发项目总投资的30%。这对当时已经开始在全国跑马圈地的万达带来了“致命打击”，用王健林的话说，“2004年憋得够呛，差点没挺过去。”

　　资金压力让王健林深入思考融资的问题。从2005年开始，万达亦开始积极寻求境外IPO路径。这一年，香港REITs（房地产投资信托基金）上市大门开启，随着“订单商业地产”模式和现金流滚资产思路逐渐企稳，万达引入澳大利亚麦格理银行作为战略投资者。

　　2005年7月，麦格理银行以5000万美元和3800万美元优先债的价格获得万达9家商业广场28%的股权，这9家商业广场正是当时万达REITs拟上市的主要资产。双方约定合资成立商业管理公司，将万达9家商业广场打包到境外发行REITs，募集目标在10亿美元以上。2005年底，万达REITs招股文件在香港获通过。按照当时的进程，万达REITs极有可能成为内地继越秀基金之后，赴港上市的第二只REITs。但2006年7月，国家部委联合下发严格限制境外公司收购内地物业的“171号文”，再加上香港REITs门槛提高，万达麦格理REITs计划被迫搁浅。

　　这一次的REITs探索，万达的境外资本渠道未能实质性打通，但收获了 32亿元的私募，并在2006年9月与麦格理合作成功发行 CMBS—CMBS虽未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产借此完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。

　　2007年，王健林开始考虑在国内A股上市，并在此后楼市陷于低谷的一年多里频频出手，先后在成都、上海、唐山等城市投入巨资增加项目储备，以期为上市增加价值筹码。2009年初，万达引入建银国际（天津）资本管理有限公司作为基石投资者，启动股份制改造。2009年8月，万达商业地产完成第二轮私募。两轮私募合计募集资金超过40亿元，第二次私募的价格更高达每股17元。无论资金规模还是认购价格，均创下中国民营企业内地私募之最。此后一年，万达的发展更加突飞猛进。仅2010年上半年，万达合同销售面积就达到278.8万平方米，金额334.4亿元，同比增长超过200%。然而，2010年4月，楼市调控风暴再次开始，新政策规定，A股涉及房地产业务的上市公司再融资申请均需征求国土资源部意见。房地产企业IPO闸门基本被关上。

　　接下来近两年的时间里，万达的上市计划暂时停顿。但前不久，证监会的一纸公告，再度引发市场对于万达商业地产上市一事的关注。2月1日，证监会公布了截至1月底排队等候上市的515家企业名单。其中，万达商业地产公司和万达电影院线赫然在列。信息显示，万达商业地产公司的申请仍在接受初审，而万达电影院线正在落实反馈意见中。

　　无论此次IPO大门是否能够重启，盈利模式都是一个不容回避的问题。此前已有分析人士质疑指出，万达第一、二、三代产品并没有从模式上解决盈利问题，“万达商业不动产的不盈利比例达到三分之二左右，出租收入与支出相比仍为亏损。而且，万达整体运营能力偏低，单位坪效不高。”事实上，盈利主要依靠住宅地产销售，租金对整体业绩贡献比例偏低，是目前大多数中国商业地产企业面临的普遍问题。早前，就有万达内部人士透露，万达建筑综合体的出售比例高达六成以上，持有物业基本依赖住宅销售反哺，目前尚未形成持续的盈利能力。由此引发的担忧是，一旦销售物业的利润攫取完毕，企业将会经历一个漫长的资本回收期。
　　
　　千亿级管理

　　作为中国商业地产的领军者，万达在业务模式创新和高速发展之外，卓有成效的内部管理体系更是业内竞相研究和学习的重点。

　　按时间划分，万达的内部管理可分为三个阶段。第一阶段是以住宅地产为主业时期，用的是纯粹的住宅地产企业管理模式；第二阶段是2001年进入商业地产领域后，在住宅管理公司之外成立了独立的商业管理部。但在这种简单分工下，管理层级太多，且存在业务重合。随着主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路明确，2005年，万达开始按商业地产链条来调整组织架构，撤销了管理公司，改为集团对业务部的管理模式。部门设置上，新成立规划院、招商部门和商业管理公司。通过这一阶段的调整，万达开始进入管理更加有效的第三阶段。2007年以后，万达的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。其中，负责招商的商务部与规划部门一起纳入项目前期内容，从管理制度上固化了订单地产概念。

　　为防止管理上的鞭长莫及和失控，万达在营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线等不同系统实行了严格的集权管理和制度化管理。集权管理首先体现在职位设置上。五个总裁中的三位分别负责前期的拿地、规划设计、招商，中期施工，以及后期商业管理、院线、百货的管理，再加上负责集团整体资金运作和人力资源的总裁，五人均直接对王健林负责。除此之外，审计部亦直接向王健林负责，包括财务、工程人员、工程质量等。

　　而万达最为外部所觊觎的，当属其卓有成效的项目管理——迄今为止，万达集团投资的几十个项目全部实现决策目标。做到这一点，精髓在于项目前科学决策与实施中严格把控的有机结合。项目实施前，总部会将整体项目分成很多子项，由集团成本控制部和项目公司总裁、分管总裁交流之后，签订目标责任状。其中，有几项指标是刚性的。首先是不能超支，包括工程成本、营销成本和管理成本。其次是施工单位的选择。万达一般都是选择中建、中铁这两家长期战略性伙伴，因为双方有战略协议，对方会更加重视与万达的合作关系和资源投入，能保证建筑质量。在项目实施过程中，还会严格实施成本预警制度。成本支出只要超出计划书的范围，需要马上进行分析。由于万达集团财务和成本控制实行垂直管理，项目财务管理隶属集团财务部，资金由集团统一调配，能有效加强集团控制力，对各地公司起到支持和监督作用。整个项目开发，万达都有科学的决策和风险控制机制，并形成了投资、成本、租金三个决策文件，使企业经营行为在制度管控之内。

　　对于如今规模已过千亿的万达而言，利润最大化早已不是首要目的。在扩张速度不断加快、规模进一步增长的当下，如何巩固管理质量，培养合格的中高层管理人员才是当务之急。

　　根据万达集团官网公布的信息，万达已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。如此庞大的运营体系，需要依靠众多的员工来支撑。王健林在万达2011年会上公布的数字显示，2011年万达新招聘员工15713人，全集团员工总数达46757人。
 
　　4万多名的员工团队，对万达内部的管理能力提出了巨大挑战。尽管2011年万达组织了近3万次的员工培训，但还是下发了174份的整改通知书，处罚了26名违规及不合格人员，其中包括万达长白山项目公司原营销副总李侬和北京项目公司原营销策划主管罗荣生这样的中高层管理人员。与此同时，万达人员流失的状况也开始加剧。而被称为商业地产“黄埔军校”的万达，早已成为企业网络人才的“大本营”。

　　潜在的人员流失隐患已经引起了王健林的高度重视。2011年，万达第一次实行全员涨薪，高管平均涨薪16.7%，普通员工平均涨薪12%。同时，实行工龄工资翻倍，每月增幅达100元。而根据王健林的计划，2012年还要加强加大对万达学院的投入，为万达未来的业务转型做好人才储备。目前商业开发系统人才的比例基本是4比6，地产类的人才占6成，其他零售类营销类的人才占4成，王健林的目标是将两者反过来。

　　尽管王健林自认并不是一个专制的管理者，但万达内部仍然透露出浓厚的军事化管理色彩。军人出身的王健林勤勉敬业、敢为人先、创新意识强，要求员工必须认同其价值观，服从其军事化的管理制度。一个鲜明的例子就是，其对所有开发的房地产项目，要求工程质量必须获市优以上，对企业执行力亦有很高要求——万达内部对项目工期的要求是18 个月，目前国内任何一家房地产开发企业都难以望其项背。

　　而对于大多数万达员工来说，王健林就是整个万达机体运作的核心动力。有合作者评述，这样的好处是什么事找他就能拍板，但坏处是什么事也只能找他。万达内部亦有人曾向媒体透露，有些部门须臾离不开王健林。每周例会上，高管们甚至还要就一层楼厕所的摆放方位听他指示，原因是“团队中没有比他更精准地理解商业地产”。

　　在规模破千亿之后，万达未来的内部管理要如何做到抓大放小，有舍有得？坚持长跑的万达又该如何调整自己的内部机理？这或许是千亿掌门人王健林未来更需要关注的问题。因为，本质上来说，现在的万达已经过了为了地产而商业的阶段。对于今天的万达来说，其真正的核心已在商业，而非地产。