商业地产风起云涌，城市总规和控规，盲目助推作用下，许多不具备商业属性的地块，被赋予大体量的商业指标和苛刻的招商条件，以拉动地方GDP，导致诸多项目在拍地开始那一刻，已经注定失败。

　　诚然，未来是商业地产黄金十年，在先拿地、再捞一把的心态促使下，开发商盲目进入商业地产领域，却仍沿用住宅开发的短平快理念，以住养商、主力店控盘、产权销售、重建筑轻商业、重前期轻商管等等模式，必定造成低质量、同质化、大体量的商业体量井喷。暂不讨论以上模式和理念的危害，仅探讨商业地产成功的检验标准是什么？

　　事实上，后期营商管理是检验商业地产成败的唯一标准。在这一开发理念指导下，决胜未来的商业地产模式，一定是将后期经营理念贯穿于项目运作中的模式，而这才是商业地产成功开发的重要前提。当然也可以说，商业地产的开发或者竞争进入运营时代。

　　商业地产整体崛起是在2007年住宅被严调以后，但2000年前后至今，因定位失误、招商失败、商管混乱的案例数不胜数。在这些典型的反面教材中，定位和招商失误往往被后来者重视，但商管不力则被大多数后来者忽视。为何？因为绝大多数开发商业地产的主体，都是希望短平快的把项目销售，短期实现现金回流。即最大化利用主力店概念炒作，透支商铺未来的升值空间，产权分割销售，转嫁风险给投资者和经营者。

　　纵观商业地产诸多案例的成败， 随着商业物业销售之后大量的问题的涌现，商业地产开发者最终从感性认识走向理性、从点到线、从地产到商业，而最重要的则是认识到：商业地产开发始于“建”而终于“管”。

　　就拿目前较流行的主力店带动的商业项目。后期营运的首要难题就是为分散产权的硬伤买单。多业权的商业项目，想要实现较高品质的后期商管，在世界不是没有成功案例，但失败的案例占据绝对多数。先不论硬伤，单就商管 “统一管理，分散经营”来讲，就统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管这四大块而言，想要经营有方、主题鲜明、井然有序也是困难重重。

　　沃尔玛被曝大连欠租过亿元，不仅有开发者利用传统住宅开发模式为后期商管造成的隐忧，也是商场对强势主力店无可奈何的真实写照； 深圳西武百货与新城市广场分手，暴露的不仅是百货业的颓势，也有“宾主”博弈的商管问题；摩根百货撤场，不仅凸显主力店当二房东对商场利益的损害，还有客大欺店对商场经营的潜在风险。

　　在商管过程中，主力店自成体系与商场整体体系之间的博弈，是自始自终存在的难题。因为主力商店大多是强势品牌，在多年的运营中已经形成了自己的管理体系，这些主力店对商场统一管理的方式存在一定程度上的抵触，甚至根本不把自己纳入整个购物中心去考虑市场地位和经营，而主力店就成为一个相对于商场来讲独立存在的一个山头。

　　其次是主力店充当二房东，利用强势品牌寄生在商场，导致主力店盘剥商场租金收益。刚刚从中山太阳城撤场的摩根百货就是典型案例。首先是摩根百货直接找太阳城签订租赁合同，而小商户则只能找承包下来的百货公司来签订合同。这其中，摩根百货充当了二房东的角色，即“以租养租”。一旦主力商家撤场，定会影响到主力店整合的众多小商家。

　　商业地产初级阶段，销售为王；发展阶段，定位招商为王；成熟阶段一定是商管为王。而何为成熟阶段，就是经过当前泡沫骤起的发展阶段，大量洗牌和淘汰项目之后，活下来的那些全程导入商管的项目。

　　既然整合和洗牌是必将发生，为何不梳理“运营理念”，做到料敌于先？