随着国际快时尚品牌纷纷加快拓店速度，其小巧的店铺面积与强大的集客能力，与购物中心调整后时尚、潮流、特色、体验的主流定位相契合，快时尚品牌店铺业已成为购物中心名副其实的主力店。

　　购物中心与百货店携手经营曾一度被业内人士看作是强强组合所结成的“秦晋之好”。如今，购物中心里应该有主力百货店，这一曾被商业地产公认的招商“金科玉律”正在遭遇挑战。

　　要不要告别

　　2012年4月1日，开业不满两年的中粮朝阳大悦城和主力店永旺百货解约，永旺百货所占2万多平方米的营业面积成为100多家国际时尚品牌零售商的群聚之地。

　　一石激起千层浪，随着朝阳大悦城宣布去百货化升级，引发了购物中心与百货合作模式的论战，在电商冲击大趋势下，购物中心强化体验业态，加强餐饮、娱乐、休闲等业态占比，百货与购物中心唇齿相依的关系日渐淡薄。

　　而随着购物中心逐渐成为市场主流，其强大的商业管理能力已经使得其对百货的需求可有可无。第一商业网总裁黄华军认为，朝阳大悦城去百货化后一年来的强劲表现，可谓给去百货化打了一剂强心针，使得越来越多的购物中心敢于通过专业化的运作，走出去百货化的恐怖之中。 

　　据了解，去百货化后，朝阳大悦城通过半年升级及商户装修，于2012年9月28日“百店新开、时尚升级”重装亮相。亮相后朝阳大悦城客流及销售持续保持快速增长。在2012年圣诞档期、2013年新年及各月都一路高走。今年“五一”小长假，朝阳大悦城同比去年客流增长50%，销售增长80%。“母亲节”所在的5月首个周末，日均销售额近千万元，客流突破8万。而“六一”儿童节当天，朝阳大悦城客流近11万，客流及销售同比去年“儿童节”均增长一倍以上，双双打破项目开业以来的最高纪录。这样的数据在朝阳大悦城品牌升级之前的2011年，只有在圣诞档期结合大型促销和推广活动才能取得，而现在几乎在每个周末都能自然完成。

　　告别百货业态，朝阳大悦城的品牌升级效应似乎看上去很美。

　　不过，黄华军则认为，购物中心去百货化不能一刀切，购物中心地理位置不同、体制不同、顾客群不同，差异化调整也不同。但他同时指出，未来购物中心去超市大卖场的趋势是明显的，尤其是在黄金地段的购物中心，超市霸占很大面积，而承租能力却不及品牌店或百货。

　　记者了解到，近些年，百货遭遇购物中心“清退”的案例并不少见。如广州中华广场在几次调整升级时，就逐渐缩小了开业初期的功臣主力店中华百货经营面积，为引进快时尚品牌及餐饮娱乐等业态提供条件。另外，港汇广场清退港汇新翼百货、上海中山公园龙之梦清退龙之梦百货等一系列案例均佐证了购物中心与百货渐行渐远。

　　另结新欢

　　由于百货企业缺乏经营特色，百货店目标客户忠诚度逐年下降。记者发现在国内众多购物中心与百货店“分手”的案例中，有一个“身影”始终徘徊不去，它就是快时尚品牌。“80后”、“90后”新兴消费群体的迅速成长为市场主流，他们对百货店擅长的促销、打折等活动敏感度较低，而对国际快时尚品牌的青睐度较高。

　　商务部国际贸易经济合作研究院消费经济研究部主任赵萍认为，随着国际快时尚品牌纷纷加快拓店速度，其小巧的店铺面积（通常仅为1000平方米~1500平方米）与强大的集客能力，与购物中心调整后时尚、潮流、特色、体验的主流定位相契合，快时尚品牌店铺业已成为购物中心名副其实的主力店。这在一定程度上也削弱了百货店的重要性。

　　不仅如此，在国内购物中心发展初期，可供购物中心选择的餐饮、娱乐业态主力店与次主力店资源非常有限，开发商首先要考量的是如何将大量空白的商业面积“填满”。此时身为“二房东”的百货企业便可趁机以尽可能低廉的租赁价格承租大片营业用地。

　　然而，随着购物中心运营的日益成熟，其经营者发现主力百货店并未给他们带来多少客流量，而餐饮店、咖啡厅、甜品店、量贩式KTV、电影院等餐饮、娱乐业态却成为购物中心吸引客流的重要业态，也成为购物中心招徕顾客、实现体验式消费的不二法门。购物中心内的餐饮、娱乐业态能够明显延长顾客在购物中心内的滞留时间。与此同时，百货店的弊端也逐渐浮出水面，其占用面积与租金、客流贡献相比严重失衡。

　　因此，购物中心在中后期进行业态优化调整时，当初埋下隐患的百货店便首当其冲，成为“分手”的对象。再以北京朝阳大悦城为例，通过近两年的运营，其多元的餐饮、娱乐业态及独特的儿童体验业态均得到市场的充分肯定，使得大悦城近23万平方米的商业体量已初步具备辐射全市的能力，尤其是餐饮业态已经成为北京年轻消费群体首选的餐饮目的地。而此前作为其主力店的永旺百货，其经营却令人大跌眼镜：大悦城的经营者发现购物中心客流竟有反哺永旺百货的反常现象。

　　一场变革？

　　赵萍表示，其实，按国际购物中心运营业态组合惯例，百货店作为购物中心最重要的核心主力店，不仅能起到吸引客流、丰富商品品类、体现购物中心定位以及贡献稳定收益等作用，而且百货店的进驻有助于提升购物中心对目标客户群的渗透率。然而，国内百货店的运营模式不同于欧美等国，而是借鉴、参考日韩百货店的运营模式，即通过出租场地流水扣点当“二房东”的经营模式来盈利。这种模式缺乏对商品的研发和对时尚流行产品的采购买手，导致国内百货业商品的品牌结构、品类组合，甚至营销手段都基本雷同。

　　此外，国内购物中心的物业开发设计基本由地产商主导，完全不同于欧美国家由零售商主导的开发模式。购物中心建成后，国内地产商急于招租，按商业地产业内的招商流程，先针对主力店与次主力店进行招商，然后再针对中小店铺进行招商。

　　因此，国内商业地产开发商在对百货主力店招商时就显得比较被动，而百货店又往往“挑肥拣瘦”，它们打着用低廉的价格承租最佳位置的如意算盘，殊不知此举却为以后“分手”埋下严重的隐患。基于百货“二房东”式的运营模式，国内百货店进驻购物中心后先对所营百货商品品牌进行招商。在购物中心实际运营阶段，聪明的经营者慢慢发现主力百货与他们的初衷完全背离，主力百货店进驻后并未真正提升商品品牌丰富度和集客能力。而且一些百货店经营的品牌会与购物中心内的其他店铺重叠。更令购物中心开发商愤愤不平的是，百货店的租金贡献度低得可怜。当模式难变的百货店遇到天生就打着创新、变革烙印的购物中心时，告别似乎只是时间问题了。

　　同时，值得关注的是，据中国百货商业协会统计的81家百货零售企业，2012年销售总额同比增长仅8.92%。对比2006年后平均16.5%的增长率，2012年全国百货零售业增速下滑明显。

　　百货店加盟购物中心后，采用联营的方式引进商家，做起了购物中心中的“二房东”。“二房东”们，一方面要承担高额的租金；另一方面，由于百货的经营管理模式，多数商家只负责铺货，经营管理全依靠百货的运营商。因此人力成本和管理成本非常高昂。此外，最重要的百货店招商引进的品牌多于购物中心类，并不具备独特的竞争力。

　　相关调查显示，连锁企业续约房租成本平均上涨约30%，人工成本平均上涨15%。而百货行业的整体利润在不断下降，已经从早年间的8%下降至3%。同时，有行业研究报告显示，内地百货门店的实际渗透率达到了香港和台湾地区的水平，整体上供给已经饱和。随着购物中心大量投入市场，客观上分流了属于百货商场的客户，且这一趋势很难逆转。

　　记者观察

　　被动的传统百货

　　“5:3:2”曾被认为是购物中心里百货、娱乐及餐饮的最佳比例。然而，购物中心“去百货化”之风似乎已开始蔓延，如成都的来福士购物中心内就不见百货踪影，而进驻其中的旗舰店品牌多达50%；华润打造的社区购物中心欢乐颂，也主打餐饮、休闲娱乐，不再引入主力百货。

　　业内人士指出，随着购物中心竞争愈加激烈，百货主力店的劣势开始显现：租期过长和租金过低将制约购物中心的发展。由于不少百货主力店话语权过大，购物中心已无法有效地控制其发展和经营。

　　“当前购物中心的招商模式已转变，经营面积在5万到8万平方米的购物中心引进一家主力店已足够。”广东流通业商会执行会长黄文杰说。

　　同时，“购物中心不愿招揽百货原因是多方面的，首先百货发展到现在面积越做越大，很多都要求超过4万平方米，百货内部的招商也容易与购物中心的招商‘打架’。还有一点很关键的是，百货聚人气的能力也不如超市。”专家认为，有时，并不是购物中心不想要百货，而是不得不放弃。

　　“习惯了做‘二房东’，没有买断的特色商品和良好的品牌组合，做不到独到性和惟一性，这是百货店的硬伤。”有商业专家认为，如果购物中心不能通过百货店得到更丰富的品牌和自己的独家标签，不能给消费者带来新鲜感，“那么，购物中心‘另寻新欢’也是不可避免的趋势。”

　　与购物中心璀璨的发展前景相比，百货业的未来则显得暗淡很多。无独有偶，广州中华广场清退其主力百货店中华百货，替换为众多时尚品牌的集合店；港汇广场清退港汇新翼百货；上海中山公园龙之梦购物中心清退龙之梦百货……诸多案例均为购物中心与百货的“情缘”已尽的现实提供了佐证。

　　业内资深专家彭强表示，“百货走进购物中心仍是目前国内零售商业的一大主流。”在国内购物中心迅猛发展的10年间，早期考虑的首要问题是如何把动辙十几二十万的商业面积填满，而10年前可供购物中心选择的业态和品牌种类远不如今天这般丰富。特别是次主力店可供选择的品牌更是稀少，而当时百货业如日中天，因此，邀请百货作为购物中心的主力店是个明智又保险的选择。

　　而且，黄华军表示，目前百货也开始出现“购物中心化”的发展趋势，如广百新一城等就是百货全面负责购物中心招商的典型案例，而这种趋势肯定还将继续。“要么做大，这将考验百货的全面招商组合能力，要么做出特色，否则传统百货的路只会越走越窄。