物流爆仓，电商很受伤。打造最能满足电商企业自身需求的物流体系已然成风。电商自建物流有哪些模式？靠自建物流获得竞争力的关键是什么？
　　
　　年底、年初最热门的话题之一就是物流爆仓。显然，物流的增长速度早已落后于电商的迅猛发展，成为网购体验的最大拦路虎。熬过“双十一”、“双十二”、圣诞和元旦，春节的高烧还在继续，2011年的物流体验比2010年更加糟糕。2011年，全国物流行业的包裹处理量同比增加了 65%～70%，超负荷已经成了不争的事实，电商很受伤。在这种大环境下，凡客、京东等却得以倍速增长，主要得益于其自建物流。目前，电商自建物流已成趋势，而且并非大电商企业专利，垂直的电商企业如乐淘、马萨玛索、天天购物等也在加快物流建设的步伐。
　　
　　为何热衷自建物流
　　
　　无论是淘宝系还是独立B2C的成长，其带来的海量订单带动了第三方物流的飞速成长。由于电子商务企业本身以信息流带来订单，而第三方物流公司的配送能力需要人员、仓储、车辆等硬件设施的投入，因此，实际物流的增长速度必然会跟不上信息流的增长速度。在这样的现实情况下，第三方物流公司的配送能力只能勉强跟得上电子商务企业的发展步伐。

　　在社会化电子商务平台上，中小卖家的数量众多，处于发展期的中小卖家对于第三方物流的价格敏感度很高。这样一来，第三方物流公司一方面要承载着整个社会不断增加的订单需求，另一方面还不能轻易提价。在两方面制约之下，第三方物流所能提供的服务水准，被很多B2C企业和品牌商所诟病。同时，很多快递公司为了加速跑马圈地，多采取加盟制。在一线城市，快递公司多是直营，服务质量相对较好，但在一些以加盟为主的二、三线城市，丢货、破损、服务态度差等已成为人们对第三方物流公司的普遍印象。
 
　　对于B2C企业来说，即使多付快递费也更倾向于为自己的用户提供好的服务体验。如果这一服务是由第三方快递公司提供的，这个命题就不成立了。因为快递公司都是统一收货、配送，快递员根本就不会区分哪些是多付钱的快递，因此对用户的态度也不会区别对待。

　　由于主流的第三方快递公司业务主要来自淘宝系的平台企业，一旦淘宝做像“双十一”促销这样的大型促销活动，就会把物流运力吸引过去，其他B2C企业的配送就会受到很大影响。随着中国电子商务市场的不断发展，电商企业不断发展壮大，加之多轮融资为自建物流提供了丰富的资金支持，面对业务规模的不断扩张，自建仓储物流已成为大型电商争相竞技的领域。
 
　　从中国自建物流的电子商务企业来看，自建物流的动因主要有以下四点：

　　首先，亚马逊自建物流模式的成功成为众多电商企业的标杆。亚马逊凭借其较高的IT技术水平，投入巨资兴建物流，除满足自身物流需求外，还为其他企业提供供应链管理服务，这种模式已成为中国电商的发展方向之一。
 
　　其次，服务层面的竞争及成本控制加快电商企业物流自建速度。从中国电子商务市场发展阶段来看，各类电子商务企业竞争加剧，已经从单一的产品、价格竞争发展到服务层面的竞争。为了抢占用户、增加用户黏性，电商企业开始通过加强电商“最后一公里”建设，提升用户体验。此外，尽管自建物流短期内对资金的占有率较大，但从长远来看，通过物流的管控，电商企业可以节省成本。

　　再次，自建物流增加电商企业的主控性。一方面，自建物流的电商企业可以通过自有物流进行新业务的推广和品牌宣传，对已购用户进行再次营销，提升再次购买的可能性及用户黏性。另一方面，电子商务企业可以通过自有配送队伍的上门机会，进行其他服务和产品推介。在红孩子成立之初，这种自配物流加之企业产品营销的形式就已经出现，并取得了良好的市场反馈。

　　最后，自建物流可以提升资金的回流速度。目前，尽管第三方支付市场用户群不断扩大，但是货到付款一直是部分用户比较青睐的支付方式。自建物流可以缩短电商企业的资金周转周期，提升企业资金的利用率。

　　对于电子商务公司来说，在自己的服务需求下打造出来的物流配送体系无疑是最符合电商企业的服务需求的，而物流的开放，无疑还是未来的赢利增长点。

　　
　　自建物流的路径
　　
　　面对物流瓶颈，部分电商企业的突围路径定格在自建物流，不同的电商如何根据自身情况选择合适的自建物流模式，打造良好的用户体验呢？目前，京东商城、库巴网、苏宁易购等电商企业已经开始试水自建物流，并渐成规模。不过，最初自建物流的投入都会很高，而且不赚钱。选择自建物流的城市时，不仅要看有没有订单量支撑，还要看其区位优势和未来的潜力，自建物流提供的快速配送和好的服务显然会提升该地区订单量的增长。因此，自建物流最重要的是选择有潜力的城市。
　　
　　垂直一体化模式

　　所谓垂直一体化模式，是指从配送中心到运输队伍一手包办的全链条模式，这种模式最大的优势在于可以掌控物流的各个环节。不过，这种模式将改变电商的轻资产模式，使以现金高周转为命脉的电商变重，更多的资金会投入在物流建设中。这种模式显然较为适合资金实力强大的电商企业，如京东和苏宁易购通过打造垂直一体化模式得以进一步提升用户的物流体验。
 
　　为了突破物流瓶颈，达到直接控制物流环节来提高服务能力、降低服务成本的目的，京东商城已陆续在全国购买1200亩土地用于打造物流仓储平台，其中，上海在建的“亚洲一号”仓储基地约20万平方米，而拟建的北京物流中心总投资6亿～8亿元，占地30万平方米，将成为亚洲最大的物流中心。京东商城计划未来3年投入50亿～60亿元在全国范围建20～40个大家电仓储中心，5年内投入100亿元扩展全国物流网。

　　苏宁电器在实体店的扩张中就采用了垂直一体化的模式。2011年，苏宁电器定向增发募集的55亿元资金中，有30亿元投向物流体系。按照公司5年建60个配送中心的规划，还需要至少再投入90亿元。除了配送中心，苏宁还建立了自己的物流运输队伍，早在2005年，苏宁就一次性采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。
　　
　　半一体化模式

　　所谓半一体化模式，是指自建物流中心和掌控核心区物流队伍，而将非核心区物流外包。这种模式相对于一体化模式节约了大量资金，但因自建配送体系只在核心地区，使其服务半径缩短，非重点市场的客户则享受不到快捷的物流配送。这种模式依然适用于具有一定规模的电商平台来运作，因为从本质上说，这种模式同样是一种“重资产模式”，需要大量资金沉淀到物流业务上。

　　卓越是国内电子商务公司中最早开始建立物流仓储中心的企业。早在2009年年底，卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了7大物流仓储中心，总建筑面积10万平方米。而且，卓越还有一家自己的配送公司——“世纪卓越快递”，北京、上海、广州的货物主要采用自主送货方式，二、三线城市的货物则外包给第三方。这种模式显然更好地服务了卓越重点市场的客户，从本质上说，卓越模式仍是一种“重资产模式”。
　　
　　“租赁+外包”模式

　　“租赁+外包”指的是租赁物流中心，同时将配送环节全部外包。这种模式最大的优势是减轻了电商企业的资金压力，加速了资金的周转，其劣势同样明显——难以掌控。它要求有一个专业化的第三方服务平台，包括高效的第三方物流公司，以及能提供高品质物流中心的第三方物流地产企业。如果“第三方”的发展跟不上，这种模式下的物流服务品质则很难得到保证。当当网和国美等电商企业都选择了这种模式。

　　目前，当当网在全国有10个物流中心，其中北京有两个全国性物流中心，其他5个城市（上海、广州、成都、武汉、郑州）有8个地区物流中心，合计建筑面积18万平方米，物流中心无法提供货物时，就会由总部物流中心重新分派。在运输配送环节，当当网与国内104家第三方物流企业建立合作关系，由第三方物流企业到当当网的物流中心取货外送。为了控制服务品质，当当网通常会收取一定押金，并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。

　　与当当网相似，国美也采用了这种物流模式。国美从2002年就已经开始逐步用集中配送体系取代厂商直供门店的配送体系，目前公司的配送中心已达131个，配送中心面积62.5万平方米，但其配送中心以租赁为主、自建为辅，从而能够比苏宁更快速地铺建物流网络。在物流运输上，国美也尽可能采用第三方物流公司，自己的车队仅用于门店间的大批量配送。为国美服务的物流服务商有500多家，国美通过打分评价体系对第三方物流企业进行筛选，通过标准服务合同和配送中心把关服务质量。
　　
　　物流合作模式

　　除上述三种模式之外，阿里巴巴的信息整合模式同样值得关注。这种信息整合模式也可称为物流合作模式：在需求一端将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来并对订单信息进行初步处理，在供给一端将小物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来，使小快递公司通过访问星辰急便“云物流”平台获得客户，并通过这个平台取货、送货，利用订单聚合的能力来推动物流产业的整合。这种模式最大的优势是成本非常低，其缺点是虽通过信息交换解决了供给能力的调配问题，却改变不了行业集中度低的根本问题。要提高行业服务品质、降低物流成本，仍需提高供给、需求两端的集中度，唯有如此才能发挥规模效应。
　　
　　服务是关键
　　
　　从目前的情况来看，自建物流本身已经形成了模式突破，但在物流端形成良好的服务更是自建物流的关键。要想让底层的物流人员提供好的服务，将物流变成电子商务企业的生产力，从搭建物流队伍到考核方式都必须与传统第三方物流公司不同。

　　首先是选人和培训。由于传统物流公司迅速增长的业绩和快递员日益增加的配送单量，基层快递员已经习惯了快速标准化的配送，没有品牌服务的意识。好乐买的快递公司为了打造服务型快递，招收的都是完全没有快递行业经验的人，这种类型的快递员反而更容易按照服务的标准要求培训出来。从培训角度来看，培训没有经验的人远远好过培训那些有经验的人。

　　其次是考核方式。传统物流公司考核的一个重要指标是“妥投率”，其标准就是用户签收。在这样的指标下，“妥投率”和配送数量决定了基层配送员的收入。这时，基层配送员基本没有耐心和时间等待用户试穿，谁签收的、用户是否满意都不是基层快递员考虑的问题，他们只希望在单位时间内配送更多的货。好乐买的考核方式不仅是“妥投率”，还包括服务态度、投诉率等指标，其中的一个重要方式就是让快递员每天送货量不饱和，降低送货数量，留出一定的时间做服务。比如，一个快递员一天能送60单货，但好乐买的考核要求是40单，可以少送一点，但得让用户满意。再比如，快递员都会建议用户试穿鞋子，并等待用户试穿满意。如果用户在开会不方便签收，快递员会选择等待。
　　
　　总之，不管是京东的垂直一体化模式，还是卓越的半一体化模式，抑或是当当的“租赁+外包”模式和阿里巴巴的信息整合模式，都彰显出自建物流已然成风。但对于电商企业而言，自建物流体系仍需量力而行，谨慎进入，因为自建物流虽然能提升电商企业产业链的掌控能力，但依然要面临高投入和不赚钱的现实。同时，虽然中国电子商务企业的交易规模越来越大，但大部分电商企业都未能实现赢利，仓储物流的选址与兴建所需时间较长，投入期较长就需要牵制大量的资金。此外，电商企业的发展速度远远高于物流的建设速度，一定时间内，自建物流系统的作用无法发挥。因此，中国电商自建物流之路依然漫长。