对于从2008年底就开辟业务线、进入电商领域的潮流杂志《YOHO!潮流志》来说，有点起了个大早的味道——在电商拿钱、烧钱最疯狂的时刻，YOHO!有货(yohobuy.com)并没有特别耀眼的发展，但却获得了一笔1000万美元的风险投资。

　　但同样庆幸的是，在电商集体遭遇寒潮倒下一片时，YOHO!也没有赶到这个“晚集”。

　　对于一直不温不火的发展，在负责电商业务的YOHO!副总裁钮丛笑看来，是因为当时很多电商运营的基本理论和方法并没有掌握，比如库存不够良性、比如客服不够专业化、比如购物流程繁琐，这些细节方面处理的并不好。

　　但潮人电商——这个以人群为垂直目标的分类，是否真的具有市场？之于潮流时尚电商，YOHO!有货有两个参照物，一个是日本潮流服饰电商ZOZOTOWN，另一个是英国潮流购物网站ASOS。

　　作为上市公司的ZOZOTOWN成立于2004年，定位在线渠道零售品牌，出售时尚前沿的潮牌服饰。在有乐天、日本雅虎这样如此强大的竞争对手下，ZOZOTOWN的年销售额能够达到500-600亿日元(约30-38亿元人民币)，净利润能够达到10%左右，用库巴网创始人王治全的形容是“过的非常滋润”。

　　而英国时尚网站ASOS眼下正当红，其所出售的设计师品牌及潮流服饰，已经成为淘宝上海外代购的主力战场。根据媒体披露的数据，2011年其销售额达到3.4亿英镑(约为32.14亿人民币)，并预计在2015年其销售额将达到10亿英镑(约为94.54亿人民币)。

　　虽然英国、日本一直在时尚潮流的前沿，而中国的流行相对落后一些，但这几年一线城市的消费习惯已经大有改善，而让钮丛笑觉得潮人电商有戏的是一组数据：过去几年ZOZOTOWN的新客增加占比是50%，而YOHO!当年同期的新客增速则达到80%。

　　于是2011年7月，YOHO!集团开始重整电商业务让其走上正轨。

　　比如将电商从原来社区下面的一个网站，抽离成独立网站，开始更加精细化的运作。在做YOHO!有货电商之前，YOHO!集团做了7-8年媒体，旗下潮流杂志是《YOHO!潮流志》。在互联网发展趋势下，其由媒体发展出社区业务线，再由社区发展出电商业务线，而今年年中其还将推出线下活动，准备在上海举办国际潮流品牌预售展览YOHOOD活动，而这些在ZOZOTOWN、ASOS的业务体系中也是重要部分。

　　这样一个整体生态产业的最大特色，是做一群垂直人群的生意，而非垂直品类。回归到电商业务上，YOHO!有货出售的货品从衣服、裤子涵盖至数码、耳机甚至饮料，只要是16-35岁喜欢张扬个性的“潮人”需要的，都是其要做的生意。

　　与京东、凡客之前动辄百分之几百的增速相比，YOHO!有货的发展不算出众，每年的增速也就保持倍增，但这一增速在电商寒冬时候也能够保持下来，没有太大波澜起伏。

　　对此钮丛笑给出零售业的一个法则“125定律”：零售行业销售增长通常都是1亿、2亿、5亿然后是10亿、20亿、50亿。去年YOHO!有货的销售额约为1.5亿元，今年的目标就是3亿元。目前YOHO!有货的收入在集团占比一半以上，毛利率能够维持在较好的水平，客单价350-400元，在几乎不做大规模宣传的情况下，已经能够实现基本的盈亏平衡。

　　目标针对潮人的一个好处是，这部分人追求独特个性，讲求服务的品质，追求性价比。所以在YOHO!有货入驻的品牌，并不追求绝对的低价，由于所售商品的独特性，90%以上的款式是网络独家销售 ，因此也很少与其他网站发生价格战。如果说去年的电商黑马唯品会靠“甩尾”赢得了市场，YOHO!有货所走的路就是“掐尖”。

　　不过这并不是一条容易的道路。还是ZOZOTOWN的例子，2011年10月其曾进入中国市场在淘宝开设旗舰店，但是不到2年其就关闭了天猫旗舰店。ZOZOTOWN原本是想把日本原创潮牌65000款引入中国销售，虽然其中有进口税收价格方面的影响，但最根本的原因则是，中国用户接受潮流的理念和文化与日本还有差距。

　　钮丛笑坦言这个差距的存在，并且进一步指出差距体现在时间上，通常一个潮流的流行顺序是，先日本后香港才到中国内地，因此直接像ZOZOTOWN这样把日本最前沿的潮流商品拿到中国来未必能流行。而英国伦敦时装发布会上，一款印有各色丝巾的白衬衣，同步拿到中国来销售未必会有太多销量。

　　虽然面临这一差距，但钮丛笑依然坚持采购世界级潮牌的当季货，因为至少有一部分潮人已经开始“敢穿”了。另外一方面，虽然ZOZOTOWN关闭了淘宝旗舰店，但并没有打算放弃中国，而来自英国的ASOS也盯上了中国这块发展迅速的市场，两者都与YOHO!有货有接触。

　　钮丛笑则表示，YOHO!有货已经销售了6个日本潮流品牌的货品，未来与日本的潮流品牌还会有一些合作款，与上述两家网站也有资本方面的洽谈，但目前并未有任何实质进展。

　　钮丛笑口述：如何做潮流电商

　　三分之一的买手团队

　　对我们来说，商品寄售和采买都有，主要采用哪种方式还是要看品牌商。比如以耐克为例，我们是NIKE正式授权的网络经销商，会去参加订货会，销售NSW和Action Sports系列产品，我们的买手把这些货买回来。第一时间上架销售当季新品，而不是过季打折品。

　　不过不管经销还是代销，都是买手负责选品，我们150人的团队中，买手相关占据了三分之一，这是一个很关键的事，我们会选择适合潮流消费者的货来卖，不会选择普通或者没有潮流属性的商品。

　　很多服装品牌包括电商平台都遇到库存积压问题，其实大家是可以做到零库存的，如果你的价格足够低到东西有人买，比如一双鞋1元钱出售，肯定全世界就抢疯了，只是毛利率就没有了。

　　我们做电商选择商品的优势在于7、8年做杂志的经验，我们知道客户喜欢什么，包括未来的潮流趋势是什么，所以我们采买回来之后就能够保证其销售出去。

　　目前，在YOHO!有货出售的商品，我们有监测数据显示90%是网上独家的，是其他互联网电商没有的，当然这其中有很多合作款，比如Wrangler是美国一个牛仔裤品牌，我们觉得这款牛仔裤比较好卖，我们会定制生产做Wrangler x YOHO!这样的合作款，在有货独家出售。目前YOHO!时尚潮牌占据80%，而YOHO!自主品牌份额则为15%左右。

　　以ASOS举例，他们有50%销售占比来自于自己品牌ASOS，另外50%销售来自独立第三方品牌，我们努力对国内的原创潮牌进行扶持，努力帮助原创潮牌做大，同时为填补销售品类和价格带的缺口，也会有自主品牌来弥补，包括与国际潮牌的合作款。未来能够销售多大，需要看原创潮牌的发展和潮流消费者的接受程度。

　　80%季度售罄法则

　　说到做原创互联网品牌，很多人会想到凡客，凡客最近几年也经历了很多波折，不过他们在调整后终于掌握品牌问题的核心所在，就是要做出品牌溢价和库存周转率。

　　比如从价值链中来看，一件衣服从涉及生产到消费者手里，生产厂家挣了2%净利润，品牌公司挣了25%，零售渠道是8%，这是服装行业的大概数字，服装从生产开始一直到消费者手里，大概需要加价几倍到十几倍。在整个环节中，品牌赚得是25%净利润。

　　另外库存周转率，也是目前传统服装行业存在大量库存的原因。如果进了一万件货，只卖掉一件，毛利率80%是没有意义的。对于我们来说，首先就是要算周转率，硬性目标就是要求一个季度要销掉80%货品，甚至可以牺牲毛利，哪怕最后3元钱卖一件T都无所谓，但一定要把这个货给甩出去。

　　比如说春季我们进货100万元，到了季末的时候能够销售掉80万元，然后打折销售10万元，剩下的10万元再打更大的折扣，或者作为赠品消化掉。这是我们的模型，我们做到没有360天以上的库存，尤其我们是一个潮流网站，需要发售新品，怎么能够有过季的商品，这也是我们采用这种模型的原因。

　　我们和ASOS沟通过，他们采用的策略是季度末清空，不是销售80%而是清空。清空的做法是什么呢？就是阶梯级降价，比如这个服装夏季5月卖是原价，6月份卖是8折，7月份6折，在8月底9月初秋装上市时，就打到3折或更低，直到这个货卖完为止，这样的周转就非常快。

　　媒体和电商紧密结合

　　目前公司的四个业务线，各个业务线独立运营，媒体和电商是两码事，如何进行横向互动？我们的解决方案是做了很多横向制度和部门的设置。

　　我们有负责品牌引进的决策小组，这个小组的成员有杂志资深编辑、谈合作款的资深总监、一线销售总监以及潮流买手，这些人集中在一起就是为做决策，比如一个品牌要不要做，哪个品牌的主线或者副线要做，哪些产品线可以不做。

　　在业务互动方面，我们的配合更加紧密。比如用户在YOHO!有货购物，我们会奖励优惠券鼓励他去社区分享自己穿着后的照片，新品牌在YOHO!有货上线销售后，社区也会对这个品牌内涵进行分享，内容包括品牌背景、历任设计师等等，这些内容也会出现在杂志上。不过不会要求杂志上一定做YOHO!有货的商品，主要是根据编辑的选题，媒体需要有公信力。

　　在移动互联网发展上，我们也通过二维码技术将杂志图片与购物网站联合在一起，用户扫描二维码就能够直接在网站上购物。现在杂志媒体、社区、电商都有APP组成YOHO!系列Apps，另外一方面，我们也有计划开设线下实体店。

　　从更大规模上来说，我理解电商最终占整个消费品零售的份额可能在30%左右，也就是说更多的人群70%还是在线下，你也可以想一想你身边的人有多少东西在线上买，有多少线下买，目前还是线下居多。

　　不过我们线下店仅仅是体验店，用户可以在那儿试穿，但现场并不能拿货，而是付完钱以后物流快递到家，这就是我们设想的体验。其实我们把线下作为线上延伸获取客户的手段，就是只有30%客户会在线上买，剩下的人消费行为发生在线下，这个体验店我们计划明年能够开起来。