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    北京的国美，江苏的苏宁，山东的三联，一向鼎足而立，被称为国内家电零销业的“三大巨头”。三家似乎并不满足“鼎立”，表示“未来的家电营销不是多家共赢，而是赢家通吃。”看来家电零售业之原有发展格局很可能会有根本性的变化。

　　要当老大 称称斤两

　　苏宁2000年底2001年初，宣称说，三年投入4．2亿元，在全国建立1500家家电零售连锁店，1500家店中，特许加盟店占90％。而在2001年一年，苏宁就要在北京——国美的大本营，开10家新店。

　　现在，时间已经过半，苏宁在北京的10家店仅开了一家。苏宁电器副总裁孙为民乐观地认为，这种情况不久会有改观，他说他知道北京地区的销售不好，这是因为苏宁从1997年至今对北京地区还没有一个质的投入，但已经有了8个家电品牌的北京地区代理权。以前所说的开店数量不必太过计较，苏宁仍然坚信他们最终会形成“一种产业链联动的相对垄断”。

　　国美同样清楚，以国美自己的实力，要完成全国发展的宏伟蓝图也有些力不从心。目前鹏润公司虽然是国美的最大股东，但鹏润和国美相对独立，鹏润只是对国美进行实施投资性管理。

　　三联倒是直接对外宣称，由于山东市场尚未吃透，三联暂时无意到外地发展连锁店。

　　对于家电零售行业来说，由于利润率很低，周转速度相对较慢，很难吸引外界的资本进入到这个领域。通过特许经营发展企业，虽然不失为一条快捷的道路，但特许经营是把双刃剑，企业盲目上马，很可能失去对加盟店的控制，对加盟店的服务也可能不能到位，最终会导致发展的速度更慢。因此，包括三联、国美、苏宁在内的三家中国最大的家电连锁企业都寄希望于通过上市来筹集资金，以实现企业的快速发展，然而上市对企业来说并非一件容易的事情。

　　这个时候，国美电器寻求和国外家电连锁企业的合作，也存在必然的因素。据说，有意和国美合作的日本公司有50多年的历史，在日本、新加坡和中国香港拥有500多家店铺，年销售额约34亿美元，国美极有可能和该公司达成协议，发挥双方各自的优势，共同开发中国市场。国美自然不会轻易放过这样的机会。国美至今都不会忘记在成都和家乐福竞争租赁一块场地时，对方强劲的资本实力导致自己失败的后果，要和国外著名零售企业竞争，必须尽快增强自己的实力。

　　苏宁：转型并痛苦着

　　当这几家家电零售企业都在为企业下一步发展绞尽脑汁的时候，它们之间是否真的像外界渲染的那样已经展开了面对面的竞争呢？据记者观察，事实情况并非如此。除上海、北京、西安等少数地方国美和苏宁同台竞技外，三家企业都分别在不同的地方发展，而且三家企业的销售额加起来，也不足全国家电零售市场总额的5％。

　　那么，为什么这三家连锁家电企业会被媒体重点关注呢？其背后的深层原因是什么呢？

    据有关人士介绍，目前，中国家电零售市场出现两个显著变化：一是原来的以百货店为主要零售终端的时代已经逐步被打破，家电专业连锁店利用连锁经营的方式所导致的规模和价格上的优势，在家电终端销售过程中逐步占据主导地位，这和国际发展潮流是相符的。美国的三家最大的家电连锁专业店Circuitcity 、Bestbuy、Goodguys就被其他零售企业称为杀手店，就是因为他们的价格便宜，品种齐全，比其他零售业态经营家电具有无可比拟的优势；二是随着家电生产厂商营销网络的建立和完善，家电批发行业的生存和发展空间越来越小，一些有眼光的企业纷纷转型发展零售业。

　　苏宁肯定是看到了这一点，才决定从原来批零兼营转向以家电零售为主的连锁专业店，应该说，苏宁的这一步是极具战略眼光的。因此我们不妨把苏宁的宣布1500连锁店的建设看作是为其转型所做的铺垫。

　　但苏宁的转型无疑又是痛苦的。从一个以批发为主的商业企业转为以零售为主的企业，苏宁转型必然要经历以下两点：

　　首先是外部环境的改变带来的不适。苏宁原先虽然是批零兼营，但接触的主要还是空调厂家。在把重心转向零售后，首先面对的问题是如何调整和充实自己的客户。现在和苏宁打交道的家电企业行业各异，不光是空调企业，还包括彩电、冰箱、洗衣机、微波炉、摄像机等不同行业，和如此众多的厂家打交道，难度加大不少。

　　再有就是人才的匮乏和管理模式的改变。可以说，经营批发和经营零售对人的要求有很大的区别，以前苏宁的员工主要从事批发行业，要想转型到零售人员并不容易。而且，企业以零售为主后，企业的组织机构、物业流程、企业文化对外宣传都要做相应的调整；此外加大在人员招聘、培训、外部网点建设、供销渠道等方面的投入也在所难免。

　　对于苏宁来说，能否顺利地走过这两关，现在还是未知数。

　　苏宁的副总裁孙正民介绍，苏宁今后也不会放弃批发业务，苏宁所做调整是适应市场变化的结果，今后苏宁在各地的管理店（苏宁希望通过这些在各地的管理店发展特许加盟店）批发业务将力求成为集团的物流服务商，在满足供应商资金需求的基础上，建立快速分销网络，通过对零售网络的服务，让属下的零售商资金周转处于最佳状态。

　　苏宁目前在全国总共有60家直营店，其中15家在1000平米以上，公司都要求这些店在一年之内实现盈利，目前每个店除商品外，租金、人员工资、行政开支的费用大约在330万元左右，要确保盈利，每个店面的销售额必须在5000万元以上。

　　三联、国美：高筑城、广积粮

　　前段时间，三联因为收购郑百文股票一度成为媒介关注的焦点。但是欲以一亿多元的资金来收购郑百文这样的壳，不能不让人怀疑其中炒作的成分，一些专门分析零售行业的证券人士认为：目前花一、两千万元买一个上市公司的壳并不困难，三联决定花那么多钱收购郑百文实在让人费解。而且，在还没有被上级主管部门批准的情况下便大肆宣传其收购郑百文的消息，让人不得不怀疑三联是否缺乏相应经验，或者有其他目的。

　　而一些供应商告诉记者，从今年春节开始，三联的流动资金似乎出现了一些问题。

　　从经营状况看，三联除10家直营店外，省内的另外70家店均为加盟店，由于厂家的销售网络已经越来越细，在一定程度上影响了加盟店从三联总部的进货，三联目前是依靠其强大的维修网络维系和厂家的良好关系。据悉，三联除济南和潍坊的店铺运转良好外，其他地方的加盟店经营状况欠佳。种种迹象表明：三联发展的势头放慢了。

    国美倒是在今年5月份一口气开了13家店，使自己的店铺数达到60家。国美抓住苏宁转型的阵痛期和三联区域发展的时机，集中力量先在各地建立直营店，为国美在当地发展特许加盟店做铺垫。国美坚持在拥有自营网络后，再发展特许加盟店。如果开设加盟连锁店之后总部缺乏控制，管理输出不能到达，广告支持和厂商的政策，货源，服务体系不能延伸，加盟连锁就没有意义，这一点国美非常清楚。看来国美的目的是：每开一家店铺，无论是加盟店还是直营店，都要在当地叫响国美的牌子，成为当地家电零售最重要的零售商。

　　因此，从目前的状况看，这三家连锁家电销售企业一个在承受转型带来的痛苦，一个在资本市场外徘徊，一个则以一贯稳健的方式开店，它们之间，并未形成所谓的竞争格局。

　　商业资本渗透到制造业的悖论

　　除了宣布建立1500连锁店外，苏宁也宣布了和上游制造厂商飞歌空调的合作。这被一些媒体描绘为商业资本渗透到制造业，其效果如何却很难预料。和上游企业合作，对于企业控制货源，灵活地依据消费需求引导生产有重要的作用，但所导致的劣势也同样明显。

　　因为目前绝大多数电器产品都供过于求，零售商的选择余地非常大，同时制造业并不是一个高利润的行业，面临的市场竞争相当激烈。谁都清楚，目前任何一家制造商的厂房里，都不可能会出现以往那种商家排队，在仓库等候调拨单出库的现象了。因此控制货源的说法很难成立，也没有必要控制货源。

　　而且，进入制造业后，苏宁和原有的制造商不仅仅是合作伙伴的关系，更大程度上他还要扮演其竞争对手的角色。因此，苏宁面临的不光在零售市场上要对付国美和一些百货店等，还要在上游和海尔、春兰、格力等实力强大的的制造商竞争，而和这些家电巨头相比，苏宁的势力实在是太弱小了。因此进军制造业的苏宁可能会陷入两线作战的被动局面。

　　进入制造业后还会导致一种后果，就是苏宁自身的销售网络，必然主销自己生产的电器，这可能会无形中冷落一些更好的产品；同样和苏宁合作的厂家，即使别的商家销售得更好，也很难给予其最好的政策和价格，这样的政策只能给自家店面了。如果真是这样，企业就很难优化销售渠道，实现资源的合理配置，最后受损失的肯定是苏宁。

　　和苏宁不同的是，国美从一开始便制定了不涉足制造业的策略，国美打算按照自己的步骤，专心做零售市场。至少目前拥有60家店铺的国美已经有一个良好的基础。但是，家电零售企业只有进一步加大自己的销售额，才能在和厂商的谈判中占据比较有利的位置，因此每一个家电企业都急需扩大自己的规模和销售网点。下一步国美考虑的是如何进一步扩大自己销售额的问题了。

　　不管怎样，家电零售业加快速度、不断开设更多连锁店的做法已经不能停下了，因为谁家店多，规模更大，价就便宜，利润就大，和国外资本合作的机会就更多；反之，店少了，规模不够，不是利小，而是死亡。