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　　Amy走进星巴克国贸店，为自己点了一杯卡布基诺，她并没有太在意——她比以前多掏了3块钱，随后她点了一份点心。一切都是老样子，直到Amy开始吃那几块小点心，她皱了皱眉头，叫来了服务生，那男孩无奈地告诉他，或许是更换了供应商的原因。

　　Amy如果再细心一点的话，就会有惊人的发现了。除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，她所熟悉的这家店已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。如今诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来，杯中的牛奶变成了蒙牛品牌的，而这些原本大都是进口的。

　　一直以“出售气质”而显得与众不同的星巴克公司正在中国小心翼翼的进行着一系列的改革。在开出第一家咖啡店36年后，舒尔茨先生(星巴克创始人)正在朝着他全球4万家店铺的理想迈进，而很多人预言，其中1万家将出现在大中华区市场。规模急剧扩大导致了星巴克公司开始审视每一家供应商在供应能力特别是供应价格上的优劣。

　　为了获取更多的回报，星巴克的行为看上去有些“危险”。在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，星巴克中国在4月28日还全面涨价。分析人士认为，提价对于星巴克这样性质的公司是提高回报的好办法，毕竟他的消费人群对于价格的敏感程度不高。但是降低成本的做法有些“风险”，不要说降低成本，如果服务水准下降也会带来品牌的伤害，就算是可能质量没有下降也会让消费者反感。毕竟，在中国众多“小资”的中产阶级者眼里，星巴克可不是一家咖啡店，如果他们突然哪天得知自己一直钟爱的星巴克的“格调”大为降低了，他们可未必会去讨论到底质量是否也下降。

　　“在控股美大星巴克收回管理权后，我们很自然地会全面观察和检讨过去的经营方式并作出一些调整和改善。”星巴克大中华区副总裁翁以登在接受本报独家专访时表示。翁特别强调，“依靠特别的气质来赢得市场的星巴克，随时以警惕的心态在对待保持气质这个问题，开店数量的增加不会稀释我们的品质，重要的是看每一家店是不是都做得很好。”

　　但翁以登或许应该听听他的员工是怎么想的。一家星巴克店的普通员工Ben对本报表示，“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量都不如从前了，尽管我能理解这样做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”

　　本报采访的数位国内营销人士认为，这种成本调控可能已经影响到星巴克的品质，而这也许最终将稀释掉它在中国独有的气质。作为一家崇尚体验和文化的公司，星巴克也许高估了中国中产阶级的忠诚度，它正滑入一个危险的境地。

　　突变

　　“一夜之间，星巴克全国都涨价了，我们事先一点都不知道。”北京星巴克店员Ben现在回忆起来还感觉有些不可思议。

　　据了解，此次星巴克全线产品价格上调的幅度在15%左右，拿铁、卡布基诺、星冰乐等饮品基本上涨3元，奶酪蛋糕上涨4元。而在2006年10月，美国星巴克涨价时的幅度只有3%左右。

　　对此，翁以登回应这只是一次“微小的变动”，从而保持全国的统一。而本报从上海、广州星巴克了解的情况显示，价格的调整事实都是上涨。

　　但这仅仅是一幕前奏。

　　随后一个多月时间内，星巴克陆续在全国和华北区域更换了牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等供应商。虽然翁以登反复强调“这并没有什么特别”，但如此密集的行动不得不让人与“面目全非”这样的形容联系起来。

　　蒙牛乳业集团总裁助理杨再飞告诉本报，与星巴克的合作在6月份正式启动，目前在北京、天津、成都等9个城市先期展开，随后将扩展到全国市场。事实上，这些城市已经基本囊括了星巴克拥有管理权限的地区，而星巴克此前的牛奶供应商雀巢公司则没有对此发表评论。

　　据翁以登介绍，杯子等咖啡用具的更换应当是全国统一的，时间上可能会略有差异。目前上海统一星巴克店铺内还未更换此类产品。

　　太古(广州)糖业有限公司北京代表处贾晓慧认为：“星巴克股权情况的改变，可能是影响其经营策略的重要原因”。太古替代了怡口成为目前星巴克华北地区的糖包供应商。

　　另一位星巴克店员Tommy告诉记者，北京地区的糕点此前由美大星巴克自己的工厂生产，但现在工厂已经关闭，4月份后一段时间内由一家北京星级酒店供应，后来又更换为东莞的厂家。

　　据了解，目前为北京星巴克提供三明治的则为北京航空食品有限公司，其它糕点的供应商为东莞黑玫瑰食品有限公司。后者销售经理Jennifer在接受采访时表示双方的合作自去年开始就在重庆、西安等地陆续展开。

　　扩张必须降低成本

　　截至6月14日，星巴克在大中华区开店数量达到514家，其中超过250家在中国大陆市场。在二线市场，星巴克目前布局到大连、青岛、西安、成都、重庆、沈阳六个城市。

　　对“1万家”的说法翁以登不置可否，“这只是外界的猜测和想象，我们期望未来有2万家星巴克店落户在亚太区，当然中国是亚太区最重要的市场”。

　　在中国快速成长的星巴克，无疑将变得越来越强势，而从目前来看，供应链重建的过程中星巴克在成本控制上下了很大功夫。当被问及此时，翁以登的回答非常模糊：“有没有商业考虑，很难评论，任何公司都会随时检讨供应商、质量、成本等问题”。

　　Ben为记者举例说，星巴克北京店的矿泉水由巴黎水换成了圣培露，后者在超市的售价比前者低出2—3元，牛奶以前用的都是进口的雀巢奶，而从东莞来的糕点现在连外带的独立包装也没有了，“成本应该是普遍降下来了”。

　　细微的变化还包括，公司对糕点的定损比例作出了调整，从25%下调到10%；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。这意味着消费者吃到不那么完美的糕点的概率大幅提高。

　　星巴克拒绝透露上述所有更换了的供应产品以往以及现在的价格。但是根据本报记者的调查，绝大多数的产品价格都有不少幅度的下降，特别是进口产品更换成国内厂商的。

　　“当全部采取直营模式并且开店数量呈现几何增长的时候，星巴克现在会更多地考虑成本问题，与供应商的谈判权也在加大”，一位不愿具名的营销专家评价说。

　　利益陷阱

　　从目前来看，每天全球5家店的扩张速度并没有令星巴克迷们对它的追捧程度有所下降，其盈利能力也未见减弱，其2005-2006财年营收为78亿美元，比同期增长22%。不久前发布的本财年第二季度报表显示，营收增长20%，利润增长18.5%。这家成立了36年的公司市值已经从4亿美元增长到150亿美元。

　　一方面，舒尔茨希望把星巴克打造成超越麦当劳的连锁品牌，另一方面，他也公开表示对失去“星巴克式体验”的担忧。

　　作为一家“出售气质”的公司来说，星巴克的品牌形象在中国市场得到了尤其淋漓的体现。“进入一个迅速扩张期后，星巴克这样的做法无可厚非，但它要当心掉进成本控制后所可能形成的利益陷阱中”，上述营销人士说，“星巴克的拥趸对它的价格变化不会那么敏感，但一旦以牺牲品质为代价将会是一个危险的信号。”

　　同大多数的跨国公司一样，星巴克需要在中国重新调整定位，它寻找新的平衡点的商业逻辑在于它不仅仅是一家贩卖咖啡的公司，更是一家懂得品质的公司。但现在必须时刻小心的是，星巴克不能击破平衡的底线。

　　星巴克还需要忧虑的是，它在中国的大多数白领顾客并不是咖啡文化忠实的追随者，现在他们享受的只是“独特的格调”，这种特殊的市场环境决定了一旦星巴克的改变一旦超出了一定界限，他们也许会迅速抛弃它。

　　而本报进一步了解到的情况是，除了在价格和供应链上争取利润外，星巴克在其他方面也作出了不同以往的尝试。

　　星巴克的薪酬体制在两个月前发生了变化，以往“时薪＋奖金”的计酬形式被单独的时薪所代替，店长以下员工的收入不再与门店销售利益挂钩，时薪则由每小时6.4元提高到了每小时8元。

　　除此之外，有员工透露，星巴克正在有计划地提高勤工俭学员工的比例，目前不到10%，未来有可能会达到50%以上，跟美国水平相当。Tommy表示，“兼职员工的时薪与正是员工相同，但不享受保险、公积金等待遇，会给公司节省一大笔开支。”