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　　过去的十年，为了达到从不到1000个店到13000以上个店需要的增长、发展和规模，星巴克不得不做出一系列的决定。现在回头看，这些决定导致星巴克体验的注水淡化，或者品牌廉价化。

　　霍华德·舒尔茨多少有些沮丧。7月3日，他复出不足半年，就不得不做出全球关掉600家店、裁员12000人的决定。

　　就在两年前，星巴克刚为自己设立了一个雄心勃勃的计划，在未来3～5年内，美国本土和海外市场均开设约1.5万家店铺，年营收增幅达到20%，年利润增幅保持在20%～25%之间。

　　而如今，这个计划看起来是那么不切实际，星巴克似乎正遭受着自创业以来最大的麻烦。与此同时，包括麦当劳等在内的一些快餐连锁巨头也纷纷推出自己的咖啡产品，抢走了星巴克不少生意。

　　美妙感觉不再

　　打从1986年开第一家店起，星巴克的使命就是尽自己最大的努力让消费者感到它卖的不只是咖啡，而是一种休闲细致的生活方式。为了营造这种感觉，星巴克的伙伴(星巴克对员工的称呼)把为消费者打造星巴克体验当成自己的终身事业，察言观色地和消费者之间建立起一种情感关系。

　　经过坚持不懈的重复培训，并在“讨顾客欢心之前尽可能地讨伙伴们开心”等一系列举措之后，星巴克确实做到过每个门店平均每周有3500多名顾客光顾，甚至有忠实的熟客每月光顾18次。霍华德·舒尔茨一度被华尔街认为是全球最出色的创始人，星巴克的崛起也一直被当做生动的MBA教学案例回荡在各大高校的礼堂里。

　　但如今似乎一切都不再如昨日。

　　Helen走进星巴克北京国贸店，一面习惯性地打开笔记本，一面为自己点了一杯卡布基诺。一切都是老样子，直到Helen开始喝那杯熟悉得不能再熟悉的咖啡，她下意识地晃了下头，觉得哪里不对劲，但又描绘不出来。

　　和Helen有同样感觉的星巴克迷们似乎不在少数。做媒体公关工作的Sala曾经也是星巴克的忠实粉丝，上个月刚刚在星巴克北京西单中友店组织了一次小范围的媒体聚会，现场让她感到无比尴尬：椅子散乱堆着，服务员在大声喧哗的年轻消费者面前显得软弱无力，旁边甚至有一个男孩在抽烟，没找到座位的消费者随意站着，感觉简直糟糕透顶。

　　“迫不得已，我不得不临时寻找中友地下的西餐厅代替，最可怕的是我给记者们留下了没有精心准备此次会面的印象。”Sala自此后再也没有去过星巴克。

　　Helen和Sala如果再细心一点的话，就会发现更多惊人的变化。除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，她所熟悉的星巴克店已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、汽水等等，几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。诱人的蓝莓奶酪从东莞而来，杯中的牛奶变成了蒙牛品牌的，而这些原本大都是进口的。事实上，对价格不敏感的她还没有发现，她已经为此多付了3元钱。

　　星巴克也许还没有发现自己苦心孤诣经营的所谓“体验”、“文化”等核心竞争力竟如此易于流失。

　　飞速扩张惹祸

　　舒尔茨认为分店数目在十年间由1000个大幅扩张至13000个是令“星巴克体验”衰落的主因。“其他人认为我们的品牌已被‘商品化’了……我们的顾客已无法再有热情细细感受我们的咖啡了。”他建议，星巴克必须重新找回自己的根。然而，这显然与集团矢志把分店数量进一步扩充至40000多个的目标出现巨大矛盾。

　　星巴克北京安贞华联店的普通员工也充满忧虑：“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料(14765,90.00,0.61%,吧)的，质量都不如从前了，尽管我能理解这种做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”

　　每天在全世界开六家店的现状让星巴克的供应链捉襟见肘，在中国，星巴克迫不得已在供应链上实行了大换血，原有的进口采购模式最近几个月几乎全部换成了国内厂商，其质量让老顾客们禁不住频频皱眉；为了进一步减缓扩张所带来的成本压力，星巴克同时在员工薪资方面实行了调整，其服务水准是否会因此而受到影响，也正在招来越来越多的质疑。

　　很多顾客可能没有注意到，星巴克中国在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，在4月28日实行了全面涨价。分析人士认为，提价对于星巴克这样性质的公司是提高回报的好办法，毕竟它的消费人群对于价格的敏感程度不高。但是降低成本的做法无疑有很大“风险”——如果咖啡的味道和店内服务水平也随着成本一同下降的话。

　　作为一家“出售气质”、强调体验和文化的国际强势品牌，星巴克的这种内部变化正在使其掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。越来越多的老顾客开始觉得星巴克已经不是原来的星巴克了。

　　舒尔茨在年初星巴克制定2008年战略规划时意识到了问题的严重性，他说：过去的十年里，为了达到从不到1000个店到13000以上个店需要的增长、发展和规模，我们不得不做出一系列的决定。回头看，这些决定导致星巴克体验的注水淡化，或者像有人说的我们品牌的廉价化。

　　的确，启用自动咖啡机的时候，星巴克解决了服务速度和效率方面一个很大的问题。但同时忽视了一件事实：星巴克会失去很多之前伴随手动机器的浪漫和现场感。得到鲜烤袋装咖啡的时候，星巴克满足了消费者对袋装咖啡的需求，但用的是什么代价？香气——可能是星巴克店里拥有的最强大的非语言信号。

　　的确，为了获取规模效应和从财务角度达到满意的投入产出比，星巴克必须用流水作业完成店面设计。不过，后果之一是，店内不再有过去的灵气，比起邻里店的温暖感觉更像一家廉价连锁店。

　　快乐文化传承不力

　　除了规模，一定还有一些什么让星巴克不再是原来的星巴克。

　　Sala对此的看法是服务。星巴克的伙伴们再也没有精力照顾那么多客人了，之前，星巴克对伙伴的要求是记住顾客的名字和爱好，能够不等顾客开口就知道他需要什么咖啡，甚至能够记住顾客习惯打包带回家的品类。

　　这一切在目前都变得那么不可能。星巴克的伙伴们应接不暇地处理着定单，很难有机会和顾客谈心，而与顾客交流是星巴克与顾客建立情感联系的最有效出口，顾客和星巴克之间少了很多亲密，星巴克由独特的“生活方式”退化为一种商品。

　　美国心理学家、企业组织管理顾问约瑟夫·米歇利博士在《星巴克体验》一书中描绘的咖啡大师凭证、探究顾客故事的现实模拟等各种培训方式只有极少数被传承到其他店中。星巴克曾经有一个老传统，固定周期(每月或每周)闭店两个小时培训员工，但现在只有极少数的店坚持，甚至有很多店已经不知道还有这个传统。

　　之前，所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。 学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。而如今，这个传统也不在了。

　　华盛顿大学商学院公司治理和人力资源终身教授陈晓萍认为，星巴克致力于营造一个舒适的工作环境、让合作伙伴快乐地工作的企业文化才是星巴克的核心竞争力，只要这样的文化不变质，星巴克就不会变味。

　　为了让员工快乐地工作，星巴克把总部变成“星巴克支持中心”，把管理中心的职能定位在提供信息和支持而不是向基层店发号施令。而管理中心的总经理工作中的很大一部分，则是去处理那些不太愉快的顾客投诉、员工意见来信等，以保持星巴克的品牌和名誉不受玷污。顾客写给星巴克的E-mail，一般在24小时内都会得到答复。现如今，在15万员工面前，这一切都变得力不从心。

　　有时候，生意好是一回事，但成功却是另外一回事。

　　撞墙3大原因

　　“体验文化”打折，消费者体验损失

　　扩张速度过快，服务品质受影响

　　员工接受快乐工作文化培训的传统消失