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　　从2008年下半年开始,张国伦已经隐约感觉到经济下滑的压力。

　　折扣店兴起,百货商场层出不穷的促销,以及反映未来销售的晴雨表———新货库存的减少,都是不利的信号。

　　数字进一步显示了疲软迹象。

　　香港知名体育用品零售商和分销商宝胜国际自去年6月上市后,在三个月内跌去发行价的一半,到第四季度,其净利润直接降为-0.33%。

　　宝胜国际是运动品牌耐克(Nike)和阿迪达斯(Adidas)在华分销商,拥有Converse,Wolverine和HushPuppies等品牌的独家授权,直接经营着大陆1,300多家和香港、台湾79家店铺。

　　作为运动100的执行总裁,张国伦对资本市场的数字非常关注,他不断引述百丽、宝胜国际、特步等财报来证明市场的下滑曲线。

　　同时,运动100在2008年也遭遇了五年来第一次的减速,增长虽超过10%,但2003到2007年,这个数字是25%。

　　2009年第一季度销售数据刚刚出炉,只与“去年同期持平”。

　　今年能否达到他预期10%的增长,还要看未来三个季度的表现,不过,他的调整已经开始了。

　　弃代理做连锁

　　张国伦本身是一个体育迷。

　　年轻的时候,他曾经是香港足球青年队的一名球员,现在也是半程马拉松和10公里的爱好者,他最钟爱的长跑品牌Asics也是他销售的产品之一。

　　1988年,张国伦获得英国史特灵大学零售业硕士学位之后,返回香港投身一家上市公司旗下附属体育用品公司,主营代理。

　　当时张国伦服务的公司获得PUMA在香港、台湾和大陆的商标授权,拥有服装设计权和生产权。

　　也就在那个时候,他开始研究注重本土市场的喜好。

　　比如,德国人不喜欢明显的LOGO标记,但早期中国消费者却十分喜欢有明显的LOGO,于是他将设计改为突出的LOGO标识。

　　另外,PUMA以足球起家,关注和足球相关的产品设计,但在中国这个定位基础太小。他将其品牌定位在休闲服装,还独创性地增加了牛仔裤系列,PUMA的销售额一度超过了耐克和阿迪达斯。

　　但是代理的根本缺陷也使得他放弃了这一模式。“品牌增值了,但不是你的,这是做代理最痛苦的地方。”

　　独家代理PUMA的年限是10年,每年有一个最低缴纳费用,逐渐递增,最后一年给出的金额达到了300万美元,按照当时的汇率,几乎占到总收入的10%。

　　续约风险也是因素之一。年限到时赶上经济形势好,对方价格会拉到很高的位置,但是经济差的时候,代理商又不敢冒风险去代理。

　　当时,张国伦负责的代理品牌也不仅仅PUMA一家,同期还有Lotto,Hi-Tec等四五家品牌。

　　为不断了解顾客的需求,他和团队经常做一些市场调查。结果发现,60%的顾客是在卖场决定买什么品牌,销售人员、推广活动、价格因素对顾客影响最大。“主流顾客更需要一个可以选择的场地,挑选适合他们的东西。”

　　于是,张国伦的想法开始偏向多品牌零售连锁的运营。

　　后来,这家体育用品公司被三位投资人接手,改为“运动100”。

　　从1997年开始,他担任总经理,负责大陆业务。也是同一年,上海第一家店在东方商厦开业。

　　2000年,运动100借助和上海第一百货的合作,开始在全国扩张。等到2003年,第一百货在与其他机构重组上海百联集团时退出,运动100又成为独资企业。

　　按照早期传统,香港企业喜欢将总部设立在广州和深圳。张国伦做运动100,把总部选在了上海。

　　后来事实证明,华东业务夺取了运动100销售量第一的位置,其次才为华北、华中、华南地区。

　　五年连续25%的增长

　　2003年到2007年,运动100都保持了25%的增长速度。

　　一方面得益于国内运动人群的兴起。根据国家体育总局统计,积极参与体育运动的人数从1997年的31.4%增长到2005年的38.1%,七年增长了超过一亿人。据“十一五”体育规划,政府目标在2010年前,再增加5500万人。另一方面得益于GDP增长,带动可支配收入提高。最为明显的例子是,白领阶层的兴起带动了健身房市场。

　　张国伦把鞋子、衣服、帽子、配饰等列为软产品,而跑步机、羽毛球拍、高尔夫球杆、乒乓球拍等器械列为硬产品。在美国,两者各占50%,但在中国前者销售超过90%以上。

　　这证明中国所在的初期阶段,运动用品还是一个生活方式的体现。形成真正的运动用品市场,还需要数十年的时间,其潜力也极为庞大。

　　但中国发展已经很快了,“按照销售额计算,我们刚刚超过日本成为第二大体育用品市场,美国为第一。”张国伦说。

　　这个阶段,国内的体育运动品牌也在崛起。到2008年,李宁净利7.213亿元,安踏体育8.94亿元,中国动向13.7亿元,特步5.08亿元人民币。2009年,张国伦估计在服装和鞋领域,包括这些上述企业在内的知名品牌将有600亿元销售额,其中耐克和阿迪达斯两者市场份额相加不到40%,其余李宁、安踏、KAPPA、特步都会占有不小份额。

　　做运动用品零售连锁,似乎正逢其时。但不少投资人也都关注到一个问题:竞争对手似乎太多。

　　对运动100来说,广义上,品牌独立店铺,以及任何多品牌的体育用品零售商场都是其竞争对手。比如被百丽收购的滔搏运动、棒棒体育以及法国体育用品大型超市迪卡侬。

　　但这些店的规模,和开店速度与运动100相比似乎逊色不少。

　　记者从迪卡侬相关人士了解到,迪卡侬全世界共有433家,中国18家。今年预计开2家。运动100今年的计划是10家左右。如此,开店速度上,迪卡侬要慢很多。

　　新店的快速增长是运动100过去数年25%的增长的原因之一,其余一部分来自同店销售增长。其2008年总销售逾10亿元。

　　新店的选址也经历了消费者习惯改变这一过程。最早,选址都集中于淮海路和南京东路,特别是上海人民广场附近,几步之遥集中了3家门店。

　　随后从浦西进入浦东商业地区,再进入区域性商业中心,比如上海宝山区、松江区、金桥以及南汇区。

　　这一过程中,运动100逐步形成了主力消费人群,40%-50%为白领。人均消费也偏高,鞋类支出在550-600元之间,服装在200-300元之间。。

　　经济下行挑战

　　“本来国内运动品市场每年增长在20%左右,估计2009年只有10%多一点的增长。”张国伦说。

　　受品牌折扣店兴起,百货商场大幅打折影响,运动100的毛利也受到了不小的压力。

　　目前运动100的纯利是2%-5%,“很容易就没有了”。零售商一般的范围是3%-10%,部分进货量大的产品才可以达到5%-8%,但如果进货量少,利润就更低。

　　外部压力迫使运动100先从成本减起。开新店采取保守策略,“预计销售和租金如果不成正比,再好的位置也不做”。

　　对现有的门店,运动100先拿出之前的10年合约,重新同业主讨论,看是否能定出更优惠的条件。

　　在大连,运动100努力找另外的场地做促销,通过增加一些销售量来补足零售价下跌；库存的下降,也正好减少物流频率,甚至不少区域出差也变成视频会议。

　　在产品上,目前60家门店进货时,已有近20%-30%是通过买断货源的方式进行销售,这一比例将进一步提高。对产品的进一步掌控有利于统一采取灵活的促销策略。

　　除此之外,管理层根据店龄、不同的竞争环境下给予每个店不同的指标。逐个店,逐月定下销售目标。

　　在保守环境下,张国伦还在尝试有条件地学习对手。

　　“迪卡侬的好处,在于产品统一,顾客知道里面卖什么东西,功能性强。”

　　像迪卡侬一样提高这种产品丰富度,关键在于布局。未来两年,运动100要在上海开30个店,进入每一个区。充分利用郊区店相对便宜的租金,供应更多的产品分类,其中包括一些流动性不太高的运动器械。

　　但在租金昂贵的区域,比如来福士广场仍然不会放置流动性不高的产品。

　　在寸土寸金的来福士广场,主要以服装和鞋类为主。

　　在运动100东方商厦店,记者看到售卖跑步机、户外运动、足球、篮球、Speedo泳镜和泳衣等区域,在场地中央甚至还设置了篮球活动区。

　　据市场部高级推广经理谢瑞芸透露,如果顾客在来福士找不到适合的产品,就会被推荐到东方商厦。

　　这种推荐到附近大店的方法将用于未来的开店模式中,以补足功能性需求。这些大店一般指的是3000平方米上的店,目前其数量超过总店的30%。

　　如此,才能进一步帮助张国伦实现打造运动用品领域的“国美”的梦想。