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　　6月3日起,麦当劳(中国)有限公司(简称“麦当劳中国”)在北京、上海、广州、深圳、武汉、南京和天津7城推出麦当劳鲜煮咖啡。外界纷纷认为,这是麦当劳试图抢占星巴克业务的开始。

　　但对星巴克北京的店长们来说,他们更感兴趣的是麦咖啡(McCafe)咖啡店———在国外,它才是被业内人士认为能与星巴克抗衡的业态。

　　麦咖啡(McCafe)1993年诞生于澳大利亚,它可以以独立咖啡店形式出现,也可以和麦当劳甜品站一样分立快餐店的两个角落之一———这是麦当劳试图为欧美顾客营造咖啡馆气氛的一种特殊业态。在麦咖啡的角落里,麦当劳不但添置了高端咖啡机为顾客现场研磨咖啡豆,提供各类咖啡饮品,还出售一些与之搭配的食物。由于欧美咖啡文化盛行,麦咖啡又在价格上低于星巴克,这个业态随之成为星巴克强有力的挑战者。

　　有统计显示,在德国1200家麦当劳餐厅中,将近一半设有麦咖啡；在俄罗斯和意大利,也有近20%的麦当劳餐厅可见麦咖啡的踪迹；2009年3月,麦当劳明确表示,将在美国其60%的分店中设立麦咖啡。

　　但在中国,麦咖啡只在北京等5个城市里有试点———在北京,仅有的两家麦咖啡一家开设在东南三环双井店中,一家则在首都机场T3航站楼。当双井店的麦咖啡开始为顾客提供现场研磨咖啡豆煮制的咖啡时,星巴克不少店长们和“咖啡大师”(星巴克内部会给对咖啡有特殊了解和热情的店员授予这个头衔)早已警觉,纷纷抽出私人时间前去光顾。

　　“公平地说,味道不错。”一位咖啡大师评价说,“因为是现场研磨咖啡豆煮制,因此(咖啡)口感和味道都比在麦当劳店里卖的鲜煮咖啡有很大进步。”

　　这里需要澄清的概念是,麦当劳目前在中国的7个城市里大肆推广的“鲜煮咖啡”是用磨好的咖啡粉送到各店现场煮制的一款产品。而麦咖啡(McCafe),价格也高于各个店的“鲜煮咖啡”(小杯7块,大杯8块),要接近20元左右。“因此,很难想象,麦当劳推出一款鲜煮咖啡会和星巴克发生任何正面竞争。”一位星巴克店长说,“至少在中国的情况是这样。”

　　中国无战事

　　麦当劳推出的鲜煮咖啡目前和星巴克咖啡在中国泾渭分明:就产品来说,前者不到10元,由咖啡粉煮制,后者普遍高于20元,是在店里用咖啡豆现场研磨制作。如果抛开麦当劳在5个城市中试点的“麦咖啡”业态不提,前者仅是其快餐店饮料单中的一个新产品,后者则是津津乐道于营造创始人霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)所提出的“第三空间”概念的咖啡馆；前者要求员工能在210秒钟内满足一个顾客的所有要求,然后立刻转向其他人,后者则力求与顾客发生情感联系,强调“熟客文化”———这种独特的经营模式,是星巴克从1980年代开始能够迅速风靡全球的基石之一。

　　星巴克在国外的困境并非起始于麦当劳,而要归结于“自乱阵脚”。从2008年开始,星巴克业绩急速下滑。最新公布的星巴克2009年第一季度报告显示,该公司利润降至6430万美元,跌幅高达69%。深究其业绩大跌的原因,2008年重新回到公司执掌CEO大权的舒尔茨承认,这一切不能全部归结于经济危机。

　　在过去的10年里,星巴克为自己漂亮的财务报表、充足的现金以及一路向上的股价所“激励”,从1000家店迅速扩张到了13000家店,导致“星巴克体验”被过度平庸化和商业化。并且,由于开店过于密集,星巴克在美国重蹈麦当劳在上个世纪八九十年代的覆辙,出现了“自己打自己”的情况,导致不少盲目扩张的单店利润率和销售额大跌。早在2007年,目睹一名驾驶者一次性购买了11杯星巴克咖啡后驱车离去,舒尔茨就意识到了危机所在:假如没有了“熟客文化”,星巴克与麦当劳咖啡并无区别,而后者在成本和利润方面的控制力远好过星巴克。

　　为了扭转这一局面,2008年,舒尔茨宣布关闭欧美的600家门店。2009年,他再次决定关闭300家业绩不好的门店,并裁减近7000名员工。此外,舒尔茨将全球新店开张的速度降低了近30%,这些举措的目的一是改善财务状况,二是要将资源腾挪到“复兴星巴克”计划中去———提高顾客体验的风气在星巴克里重新占据上风。

　　“但在中国,星巴克目前既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。”星巴克大中华区总裁王金龙在2009年4月接受记者采访时说,“在中国市场,星巴克的首要任务仍旧是扩张,我们需要让更多的人接受它所代表的文化。”星巴克在中国发展稳健的原因之一是因为中国尚未被经济危机严重波及,其次,它在中国开店的数目和速度(在26个城市里拥有350家店面)十分慎重。

　　“虽然中国没有被经济危机严重影响,”一位员工证实说,“但一些星巴克店的销售额增长确实没有往年快。”因此,有经验的店长必须在保证品质和照顾到顾客体验的同时,更好地控制运营成本。

　　星巴克拧毛巾

　　“对星巴克来说,既不想牺牲品质,又要提高利润率,不啻为一场革命,”一位星巴克中国员工说,“‘利润’这个字眼以往在公司的核心价值观中是排在最后一位的。”

　　事实上,星巴克近30年的历史,是一部在顾客体验和控制成本之间寻找平衡点的漫长历史。

　　在初建立之时,星巴克无疑把顾客体验放在第一位,但在高速扩张的10年里,星巴克的种种变革多少都在为迅速扩张和降低成本服务:比如,他们添置更自动化的浓缩咖啡机、提前研磨并严密包装好的咖啡豆(这一点和现在的麦当劳咖啡如出一辙)、在店里放置数量有限的舒适软椅座位和更少的地毯等等……这些举措不可避免地会对顾客体验造成影响。

　　因此,舒尔茨重回星巴克后,重视顾客体验的议题重占上风。为此,舒尔茨大举关店:其目的一是为了止损,二是试图将精力资源腾挪出来,在星巴克内部进行“复兴咖啡”的改革。从2008年开始,他大量投资在员工服务培训、顾客体验和店内的设备改造上:比如在美国店内为滴滤式咖啡现场研磨咖啡豆,并为任何参与星巴克储值卡注册的顾客提供免费的滴滤式续杯和拿铁升级,以及两小时的wi-fi服务；在中国,顾及到人们喜欢热食,星巴克在各个店里添置了烤箱。

　　“烤过的食品比过去用微波炉加热的味道好很多。”一个店员说。很多中国顾客过去不愿意在星巴克吃早餐是因为不喜欢吃冷的三明治,烤箱使得星巴克新推出的可以加热食用的早午餐品种“卖得很好”。

　　在不少人看来,舒尔茨的举措固然充满勇气,但他的方法却是在金融危机时对公司的成本结构和管理的巨大挑战:在全球,他添置的一种风味更好的滴滤咖啡机让咖啡制作者在过程中花费了更多精力和时间；通过给那些注册了星巴克储值卡的人免费升级拿铁,公司在每杯饮料上要损失30到70美分。这一形势使得2008年11月6日上任的首席财务官TroyAlstead很快提出了改革星巴克公司成本结构全年4亿美元的成本缩减计划。TroyAlstead关于4亿美元的成本削减计划包括了削减员工成本,以及压缩管理及采购成本。为了节约成本,星巴克开始在全球寻找性价比更好和更可靠的供应商。比如,中国星巴克的糕点供应来自广东东莞,奶制品来自八喜(在过去的供应商蒙牛卷入三聚氰胺丑闻后,全中国的星巴克迅速更换了所有的奶制品)。除此之外,星巴克还将提高各区域本土采购的比例。

　　在2009年第一季度,尽管星巴克各项财务数据乏善可陈,但TroyAlstead的成本削减却成了亮点———星巴克成本削减了1.2亿美元,大幅超出了此前制定的节省1亿美元的目标。星巴克在季报中为接下来的财季制定了更为激进的成本削减目标,下一财季,成本要削减1.5亿美元,整个2009财年,星巴克希望能够省下5亿美元。(本报记者林晨、龙丽对本文亦有贡献)

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