用互联网去改造传统产业已经不再是一句口号，很多传统企业都在这方面发力，包括眼镜领域的龙头企业宝岛眼镜，他们也在推进着自己的O2O计划。

　　“老爸，你所理解的那个眼镜1.0时代，已经是过去时了。”临近2014年春节，星创视界集团(2013年更名前为宝岛眼镜集团)董事长兼执行长王智民对父亲王国胜说。

　　作为中国最大眼镜零售企业的缔造者和继承人，近20年来，这对父子亲历了中国眼镜市场的跌宕。眼下，电商和移动互联网双重浪潮正瓦解着所有传统零售企业的堤坝。2012年，过去那种靠扩张开店“占山为王”打天下的模式，已走到了尽头。

　　老爷子王国胜是个挺开放的人。“你跟他讲，要有凭有据”。王智民从2013年10月份开始，把一大堆传统企业要被干掉了的微博、微信、各种文章打印出来给父亲看，做“洗脑”工作。

　　眼镜1.0时代结束了，2.0或者3.0时代是什么?巧合的是，“O2O”形状恰巧看起来和眼镜有些像。在一些产业观察者看来，需要验光等一系列线下服务的眼镜是最不容易遭遇颠覆的产业之一，王智民可不这么想。他认为，互联网对眼镜行业的侵袭已兵临城下，这是个残酷的竞跑游戏，跌倒的人会被秒杀。在内部总结会上，他提出两年之内中国商业环境会发生革命性变化，“不是变化，而是革命性的变化”。他关于线上线下融合的思考与尝试，是传统产业转型的一个典型样本。在下文中，我们将把更多的篇幅留给他展示自己的思考。

　　恐惧驱动革命

　　王智民触网并不算晚，他是个IT控，在美国还曾经做过一段时间电子商务公司的COO，感受到美国的电子商务与中国不同，它的初始消费群从白领、有钱人开始，而中国是从小孩子开始，就像马云所说的，80后还在学校里面时，电子商务公司要在前面挖个坑等着，等到他们有钱了，会自动往里跳。

　　1997年的时候，我刚好在澳大利亚，有一段时间MBA刚读完，有三四个月时间等我老婆生小孩，没事干，就每天上网，把全世界各大IT公司所有的资料，总共五千页，全部打印出来，两三个月全看完，买了一大堆书，也全学完，那几个月基本的搞IT的东西学了，学完以后2000年来大陆，宝岛眼镜1997年就进入大陆了，但从1997年到2001年没有怎么做。我来了之后，他问我说你觉得该干什么，那时候在大陆就三十多家店，我想如果按中国大陆这种市场的话，认真想做一个比较有规模的连锁，第一个缺乏的是管理平台，这个管理平台必须建立在ERP上，后来他同意了。

　　我们那时候营业额才三千多万元，花了350万元搭了一个SAP的ERP系统，当时全中国通常只有国企、外企在上EER，这个项目让SAP很兴奋，大概整整从2001年到2006年，只要有SAP的广告一定会带上宝岛眼镜。因为这件事，我就跟全国几乎所有优秀的CIO(首席信息官)，还有做IT的人混的比较熟。

　　到了2010年的时候，我看到淘宝已经很大了，虽然当时还影响不了我们传统的产业，但我觉得这肯定是一个趋势，因此还是必须要学习的，所以那时候我在北京、上海各成立了一个部门，学习电子商务，北京的团队做镜框和太阳眼镜，上海的做隐形眼镜。

　　2012年的时候，王智民将北京和上海的电子商务团队合并了。后来，他又犹豫是否要用“宝岛眼镜”这个品牌在天猫开店，如果用“宝岛眼镜”，品牌商打折降价之类的会有限制，束手束脚，如果不用，又没有知名度。正纠结时，天猫在2013年9月提出了O2O战略，王智民告诉属下“我们的机会来了”，也在这一年，他感到了前所未有的恐惧。

　　那时候对O2O的概念，我们是觉得能卖点团购券了，在2013年10月份开始密集拜访所有的互联网公司，后来从11月份正式紧锣密鼓参与天猫，到12月，开始和大众点评网合作。这几个月下来，我们跟O2O的认识和三四个月前完全不一样。

　　现在做的O2O是初级阶段，仅是在网上卖团购券，我们这个产业很特别，整个传统领域里面，有两种业态，一种叫做卖实物，一种叫做卖体验，剪头发就是纯粹卖体验的。刚好我们两个都有，一方面有实物，一方面又有体验，我们刚好是夹在中间，因此我们在学电子商务的时候是两边同时学，在卖实物的部分以天猫平台为主，就是价格为王，杀价杀到血流成河。

　　但是体验这部分后面怎么做，天猫总体的平台我认为不具备做真正很深层的O2O。因为它的很多基础架构还没有构好，但是我们跟他配合的很好。我们9月份报名，花了整整45天才把系统打通，总部还分派了6个小组奔赴全国36个事业部、对1万多名员工进行O2O的集中培训。

　　我们这次参加天猫双十一活动，非常兴奋。第一天交易量其实并不真实，因为第一天交易量是透过很多宣传广告拉进来的，但活动做了整整一个月，发现我们享受到了从来没有过的待遇。第一天消费的人，大概两天之内就会消费完，消费完以后百分之五六十的人会在上面写评论，因为我们的评论非常好，所以会推动一整个月的销售金额到很高。在天猫的第一轮有一半以上不是宝岛的客户，这证明未来在传统零售业自己的布局要弄好，你的品牌力量够强，还要把服务做的很扎实，才能够持续不断赢得消费者好评，你的O2O战略才有意义。

　　但是双十一这场仗之后，12月份我在内部讲说从来没有那么怕过，我看到光棍节有很多人受伤很惨重。例如，2012年海鸥手表卖了700万块表，很开心，去年备了4000万的货，然后只卖了800万，第一年的丰收会造成很疯狂的预测，造成库存积压。我们那个眼镜的馆里，双十一那天我是第二名，一天成交是一万多单，但同样也有一家三百多家店的连锁，就13单。我知道这个数据后，第一个感觉是很高兴，第二感觉是很恐慌，因为互联网的游戏规则是赢家通吃的。

　　以前一条街的眼镜产值是1000万，老大拿走五六百万，老二拿走300万，老三还有200万可以拿。在互联网上老大拿走95%，老二、老三分剩下5%，那怎么活?所以这就是为什么互联网公司要往死里大。

　　现在O2O整个气势弄出来了。我就觉得这个世界变了，这个商业环境和以前我们的不一样，我们现在如果不跟着变就完蛋了。因为恐惧，现在要更努力一些，那段时间我疯狂补课，不懂就可怕。

　　在现在这个节点，我非常的悲观，也非常兴奋。我悲观的是中国现在进入了一个经济调整的状态，这是我改变不了的事实。过去我做一个特价，客人就会来，今年我做特价，可能客人还是不会来。过去做企业出现问题是温水煮青蛙，现在发现不对劲，就要赶快变。

　　兴奋的原因是，我现在把整个事情看的非常清楚了，我们要有半年的时间，赶快密集地调整我们的流程，赶快密集地去投资该投资的方向，赶快密集地去打通跟微信的接口，跟京东的接口，跟所有的互联网的接口。当我们之间打通了，再运营一段时间，到2015年年底的时候，我们才有可能是全中国互联网程度最高的眼镜公司了，那时候就天下无敌了，就无所谓了。因为目前为止我看到我们的竞争对手还没有反应过来，但是这段时间还是挺难熬的。

　　触点无所不在

　　部分零售商认为，天猫未必是最好的O2O平台，更不能是唯一，因为天猫这个平台，对零售商并不友好，逼着零售商去做贴牌，或者搞自有品牌，而未来品牌商的价值在天猫上也很难放大。零售分两种，一种是品牌零售，一种是百货零售，像宝岛、屈臣氏这样的百货零售商最容易被天猫摧毁掉的，因为卖的是别人的品牌。只要在网络上卖的价格比零售店便宜，售后任务就会很重。

　　在王智民看来，未来碎片化和场景化消费行为将非常普及，做好“全接触点”对接，才是最佳战略，而他所说的“全接触点”，是指能完整覆盖消费者的各个接触点。基于此，宝岛眼镜正试图跟尽可能多的端口对接，以了解每个平台的自身特色和用户特征。

　　天猫平台有一个问题，一出击就覆盖全国范围，大众点评网则是本地化的东西，也就是说我武汉的活动和上海的活动可以不一样。本地化这块目前不是天猫的强项，当然天猫一些子平台，想要发展这些东西，但是目前还达不到类似像大众点评网这样的深度。因此，我们也在和大众点评网做系统对接，到4月份左右，系统会全部对接完，到时候会有很多本地化活动要启动，例如预约，我们会把验光师的简历全部弄上去，以前我们验光师固定在一家店上班，以后不是，未来客户预约你到哪里，你就去哪家。我们有1200多家门店，市面上却有600多个非我们体系的宝岛店，透过这个功能，我会告诉消费者，我们在这个城市有20家，你去签到，我就给你相应的点数。此外，我们也会跟品牌商对接，你来签到，品牌商就会送你镜片或其它产品。

　　在我们进入O2O的第二个阶段，会做的更深层一点。真正的战略是全天候，全触点的。也就是说以前的传统零售大概是这样的，整条产业链，工厂设计可能在深圳，总部在上海，而门店里面的员工是和消费者唯一接触的点，他们分布在不同的城市。但未来门店只是一个点，手机在这里，iPad在那里，所有接触点会连成一条线，消费者不管从哪个点进来都可以接触，未来消费者不是花时间来你店，是他需要你的时候，你必须去找他。

　　未来两年到五年之内，会有一大半的零售企业垮掉。如果你的IT实力不够强大，你不懂得怎么重新设计你的流程，你不敢投资最新的IT架构，你不敢重新设计一种方式去和消费者互动的话，那你这家公司就很容易让别人打掉。

　　面对未来可能发生的革命性变化，你必须看得懂，必须敢投，必须重新组合你所有的资产，而且在未来新的商业环节里面，要考虑重新排列你的资产、资源、人事、IT等全部要素，重新设计流程，重新去思考，真正从消费者方便的角度去研究。以前我们唯一让消费者感到方便的是什么，就是我开在你方便的地方，例如我开在你家门口、公司门口，但未来所谓的方便，不是我开到你附近而已，而是所有可以让你想到的接触点我都必须完善。

　　宝岛在尝试重构Call Center，以前的Call Center是电话，现在是微信、QQ、来往，甚至陌陌也不能忽视。也就是说，所有的信息渠道都是接触点，当一个顾客和他的朋友抱怨时，商家要想办法尽快知道这件事情，然后赶快把抱怨消除掉。所有的接触点全打通以后，后面要有一个Call Center，Call Center后面要有一个大数据平台，这样才能更好地分析消费者的需求，这就是新一代Call Center。

　　现在大家在热炒的一些话题，其实不是什么真正的O2O，未来所有企业都是O+O，线上能力和线下能力要同时具备，这要有一个很强大的与消费者互动功能，消费者想怎么跟你接触你就必须能跟他接触，构造完整覆盖消费者的接触点。陌陌已经到一个亿用户了，你开通不开通和它的接口，当然要开通。怎么跟消费者接触，这才是关键的。至于技术上，我觉得技术难题今年之后就全部结束了，天猫在打通技术环节，大众点评网的O2O本身就比较完整，微信也在打通技术环节，所以今年一整年下来后，O2O的技术环节会全打通，当这些全部打通后，竞争还是会回归到品牌价值，还是会回归到消费者对你的品牌的美誉度，不再是知名度的问题。只是美誉度的问题。

　　我那天跟一个老总聊天。他的公司刚开通微信支付，按照他的假设，如果一个月从微信上预收入4000万人民币，就算退货率10%，他还是能拿到3600万。因此未来零售企业很可怕的地方在哪里?同样一个实体的购物中心，我的客人越来越少，而别人家却都是客人。为什么?因为真正的竞争不是发生在看得见的购物中心，而是在看不见的源头那边。消费者到你的店里来不是做选择，因为决策早就在线上做完了。传统零售选点，开到一个人流最多的地方，就知道肯定能引来人流，但如果是在互联网上这么浩荡的信息里面，你放在天猫上，看起来流量是很大的，但是在这个流量中怎样让人家找到你？

　　中国过去35岁以下是重度互联网使用者，但是去年发生了一个非常可怕的事情，你会发现40岁以上的人手机上网和手机购物的比例在爆增。如果你的这个产业主要服务40岁以上的人，PC时代互联网你没受到很大影响，因此没有感觉，但是当移动互联网时代到来，当很多人连40岁以上的人都在网上购物的时候，当你的主流客户群都在转换消费习性的时候，你没有跟着转你就完蛋了。很快在2014年或者2015年，移动端的消费者就会超过中国人口数一半，未来决战也就两年，谁先启动好，谁把和消费者的接触点先布局好，不敢说你会赢，但是至少你会比较容易面对未来。

　　穿越死亡交叉点

　　上海市普陀区潮州路上，一个大院子里，两栋外表灰忽忽的小楼毗邻而建。星创视界检测中心与电商团队各居其一。外表相似的两栋楼里，驻扎着两支风格截然不同的团队。检测中心摆满了各种精密仪器，地板上连一根头发丝都看不到，没有人随便走动，大声说话。电商部门则墙上贴着漫画，屋内拉着横幅，火药味十足又朝气蓬勃，双十一当天临时增加的60人客服，让这个本就不算宽敞的空间，愈发拥挤。这就是王智民所谓的1.0团队与2.0团队，当然，还有个神秘的3.0团队。之所以把电商部门放在一个独立的地方，因为他们工作习惯不一样。“一群小朋友，爱怎么闹就怎么闹嘛，把他放在正常的部门就完蛋了。”王智民说。

　　在零售业的1.0时代，战略很简单，就是陆军思维，要一个山头一个山头打下去，但是新经济和新商业模式是一个立体思维，有海军，有二炮，还有航空母舰，你要自己全网和全军的模式重新组合过。如果只靠陆军的方式肯定输，就是打下山头也没有用，因为那就是座秃山，你的源头全部被拦截掉了。

　　资源重组，首先要解决人的问题。我现在有一个1.0的团队，这个是我们商业的根，还有2.0，类似电商空军部队，3.0的团队，整合1.0+2.0的超级变形金刚。现在还在思考怎样打通，我不断恐吓1.0的人，你不转型，接下来明天就没工作了。我一天到晚发这些新东西给他们看。前几天开高管会，我讲了半天，他们还有人问我什么叫闭环。我很高兴他们勇于提问，我以前也不知道，不知道就去了解，我就举例简单讲：你知道腾讯、阿里他们在干什么嘛?他们建立各自的支付封闭平台，在消费者产生购物需求的时候，能够快速满足，让消费者预定消费，然后满意地收到服务和实物，整个流程可以追踪、记录、反馈和分析的，这就叫闭环。闭环交易，就是确保交易在各自的循环产生，所有环节都可以做到凡走过必留下痕迹。

　　实际上，不同团队有不同的价值，1.0做好客户服务，2.0卖完团购券，到1.0就要服务好，让客户全部是好评，3.0在做未来。要发展到3.0，没有1.0还真玩不动，但是如果让1.0做3.0的事，他痛苦，我也痛苦。

　　我们3.0的团队很好玩，这个工作组就叫诺亚方舟，跨部门的八个人，有支持部门的，还有几个公司高层。2013年10月份的时候我有一个想法，发到公司的微信群里，突然发现有七八个人，看了激动得晚上睡不着觉的。我和他们聊了聊，觉得这几个人具备神经病的潜质。你必须要有这个热情，要是没热情，做事也没有兴趣。这些人好几个是海归，海归有一个优点，你跟他讲一个概念，他在国内搜不到资料会到国外搜，搜资料的时候很完整，这么一组人现在专门帮我找前沿的东西。前阵子我在想，这个工作组应该叫什么名字呢?我还想了一些很搞笑的名字，例如叫诺亚方舟，因为是在救产业，当全世界的人都淹死了，我们还有一小部分人活着。

　　假设真正进入了3.0时代，眼镜产业将会是怎样的玩法，王智民觉得，虚实结合，必须先要穿越“死亡交叉点”才能得到救赎。

　　为什么叫死亡交叉?这是传统产业面临的一个大问题，以前中国市场是这样的，市场在增长，市场费用也在增长，但是这两个之间有一个距离，增长快距离就大，没有增长就是平行，现在中国遇到什么问题?价格让电商打下去，但费用还在增长。当两者相交叉穿过去的时候，也就是零售商的死亡交叉点了。例如眼镜这个行业，本来是医疗行为，必须十分小心，但有很多人在天猫上用做服装的方法卖隐形眼镜，这就是因为价格压力，希望降低市场成本，可是这样搞，隐形眼镜就会成为隐形炸弹，隐患非常大。

　　现在有了O2O这个宝贝以后，玩法又不一样了，也就是你可以选择的点已经不一样了，你也已经不需要那么多实体的店了。你的店以前目标是开到一万家，现在两千家就够了，两千家配上很强大的网络布局，做出的业绩可能不会输给一万家，也不一定要靠低价才能打市场。我们的商品基本上分成两种，一种叫标准型简易商品，另一种叫做功能性复杂的商品，未来线下只能走最精准的道路，这是标准商品替代不了的。标准商品在线上买，就是杀价。功能性复杂商品的服务对专业的要求很多，这要求我们在专业领域做得更深，必须把商品区别开。

　　虚实结合需要考验你怎样互动，仅在一个纯虚拟的网络里面是无法落地的，虚实之间，最大的一件事情叫做品牌力量和消费者信赖度，店面给消费者的信心指数还是很高的。我们之前谈到了人的问题，其实技术比较简单，你敢花钱，三个月就搞定了，主要是人的转变很难。你怎么样才能让一千多家店的员工，对一个团购的消费者和一个纯线下消费者用同样开心的态度服务?O2O的线下基本功要做好，才会对接成功，要不然来一个赶走十个。如果员工的服务态度一遇到团购的就不行，那谁都救不了你。所以O2O的难点，不在技术环节，而是在营销和客户之间的互动。这是另一个死亡交叉。

　　对于3.0时代，有很多想象空间，你觉得验光一定在门店吧？其实未必。大概两个月前我和一个老外吃饭。这个人在全世界的眼镜行业是元老级别的，我跟他说你觉得手机验光可能吗?他说一定可能，也就是说未来APP就可以验光了。哪种人可以APP验光，就是25岁到35岁之间的人，当然这个验光还不成熟，但是今天不成熟不代表一年以后不成熟，一年以后不成熟不代表五年后不成熟，所以这种趋势表明未来整个产业链很可能会颠覆掉。还有一种可能是移动验光。我们现在也具有二十台这样的车，和消费者定时间，确定他在哪栋楼，假设这栋楼今天有十个人要验光，车子开过去就把光验完了，包括今天公司有什么套餐全告诉他，款式让你挑。还有一种模式，验光机像大头贴机器一样，摆在你办公室，你付一百块钱就帮你验光。

　　现在大家已经把互联网想的太神话了，我刚刚讲的这些验光的方式其实和互联网一点关系都没有。当整个产业链每个环节被切割完重组，放到以服务消费者为思路的模块时，就从量变发生了质变。眼镜这个产业发展了几百年，现在我的一些想法看起来太超前了，但未来的科技会更可怕。