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   “2012年安利中国的销售额要比2006年翻一番，超过240亿元人民币。”郑李锦芬在许多场合如此强调她的决心。2006年是安利最敏感的一年，这一年的12月，这位安利中国董事长因为拿到直销牌照而悲喜交集。解决了最为关键的“准生证”问题，郑李锦芬终于可以大胆预测一下安利未来4年的销量了。

    6年翻一番，到底是一个豪言壮语，还是一个保守的预计？如果拿安利近3年来的销售增长做一个比较，平均每年增长15%并不是一个夸张的数字。即便与同期进入中国的跨国公司相比，这也不是一个过于激进的预期。让人们产生疑虑的是，直销制度变革后，安利靠什么延续以往的加速度？然而，安利是一个善于创造奇迹的公司，在中国，从来没有一家跨国公司经历过如此多的困顿与艰辛，也没有一家跨国公司像安利一样如此有韧性和决心。

    现在安利中国上上下下比以往任何时候都更有信心超越历史，以前处处受到掣肘的它不敢大步向前，如今最令其忧心的问题已尘埃落定，未来未尝不是一个契机。进入中国的13年间，安利从来都不是赌徒，它一向小心翼翼地行走在规则之内。积蓄了能量、也冲在了最前面的安利已安然度过危机，未来的几年它将迎来又一轮领跑的机会。

    直销牌照的天然门槛已净化了行业氛围，在有利的环境中，安利的步履可以更加轻盈了。尽管直销体系已发生彻底的改变，但对安利来说，精心打造的系统使之有了再次超越历史的本钱。如果研究安利近几年的发展曲线图，其精心构建的以销售管理系统和培训体系为核心的系统自始自终发挥着关键作用，而对产品等支撑企业发展的基本点的苛求使之获得了强大的抗风险能力。同时，累积了多年的产品口碑和全球近10万个品种的庞大产品库品牌美誉度，无形中让安利拥有了博弈本钱。所有这一切，为安利及其商业伙伴创造源源不断的利润提供了可能。

    营销让人们看到了安利强大的躯体，而系统则为其带来健康强壮的体魄。其实，在郑李锦芬说出“销售额6年翻一番”的计划时，她已悄悄批准了一项投资高达2亿元的培训预案，这笔投入相比2007年翻了一番。“让学员像沉迷于网络游戏一样参与到学习中来”，按照安利中国培训中心院长刘明雄的设想，“这将使安利获得无法替代的竞争优势”。像网络游戏一样的远程培训系统只是安利“健身计划”的一部分，未来，层出不穷的组合拳将增强安利的内功，帮助其实现目标。

    对于未来6年的目标，郑李锦芬有着缜密的测算和周密的安排。新年伊始，安利2008年的计划便被提上了日程：2008年，安利计划将店铺数量拓展到227家，覆盖186个城市，在北京、上海和广州设立旗舰店，安利中国的业绩增长将达到12%。以前的安利过于依赖直销的单一路径，而现在，它和其他直销巨头站在了同一个平台上，同驭直销、店销和经销三驾马车的安利急切地希望向世人证明，自己仍是不可超越的领导者。

    培训的价值

    2008年2月1日，上海。看着窗外纷纷扬扬的大雪，刚刚参加完电视台节目的刘明雄有些担心回不了台湾过春节。女儿刚刚参加完台湾高中的毕业考，女儿的成绩直接关系到她会被什么样的大学录取。这么多年来因为忙碌，刘明雄一直将家人的照片带在身边。身兼安利大中华区副总裁、安利中国台湾及菲律宾区总裁及安利中国培训中心院长三职的刘明雄，已无法自由安排自己的时间。面对突如其来的大雪，他坦言“2008年注定是更忙的一年”。

   和往常一样，一直在幕后的刘明雄像空中飞人一样奔波在各个城市，只是如今他越来越多地出现在社会公众面前。这一次，他作为安利的代表，领取了“中国最具影响力跨国公司”奖。在颁奖现场，他不失时机地推广了安利的人才理念：“给别人带来快乐和满足自己也就得到满足，这便是安利中国所追求的幸福感。”作为主管培训的副总裁，刘明雄很清楚未来安利的平台不仅仅是吸引更多的人参与其中，更是为了让所有的利益相关体感到“幸福感”。对于直销员来说，幸福感直接体现在轻松、惬意地享受推销的乐趣。

    如果到广州天河北或体育西路的咖啡厅和茶馆，会经常看到一些人三三两两地聚在一起聊天，他们看起来似乎很悠闲，但如果你看到桌面上的笔记本电脑，你才会发现他们原来是在工作。这是安利销售人员工作与生活的一个场景，如今，他们不仅将销售移到了咖啡厅、茶馆这样氛围轻松的环境里，甚至连上课受训也都放在了这里。

    “在课堂里接受老师的培训只是其中的一个部分，今后，将有更多的人接受网上远程培训。”在刘明雄的眼中，这种一改传统灌输式、像玩网络游戏的培训方式将为受训者带来快乐和满足感。按照他乐观的预计，今后将有数以十万计的直销员会享受其中，接受互动、有趣而实用的培训。

    在安利中国，刘明雄所领导的培训中心是一个中枢机构，每年有数十万人的安利直销员到此受训。这是一个“梦想的孵化器”，也是一个百万富翁级的联合大学，它提供世界上最新出版的书籍、磁带、光盘和培训服务，力图为每个人量身定做一整套培训计划。对那些怀揣梦想的人来说，寻找做安利的正确途径，如同唐三藏西天取经一般曲折，在取经的道路上，每个人都有自己的方法。然而，千式百样的推销方法背后隐藏着极大的不确定性，这对销售并没有太多益处，反而极有可能触发危机，给管理带来层出不穷的麻烦。

    培训被视为从事安利事业的“工具”，对直销员来说，它们就像木匠的锤子和锯子一样重要。在产品更趋同质化的大背景下，培训是安利得以高速发展的秘密武器。

    有人批评，安利的培训是一种“洗脑行为”，旨在将直销员变成永动的推销机器。但刘明雄认为，设立培训中心的意愿是让每个人都成为销售高手，实现自己的财富梦想。“安利十分重视培训学员的理性，包括请名校老师上市场学等与直销有关的基础课程，以提高直销员的实际能力。”刘明雄说，“我们深知直销员的弱点，但培训的目的绝不会是让他们盲从，看看安利高达40%的直销员流失率就知道了。”

    实际上，培训中心在发掘人的推销潜能的同时，也在积极倡导个人对生活的积极态度。直销员在创立自己事业的过程中，难免碰壁。在这种情况下，保持乐观、坚韧的心态就尤为重要。解决的办法是用积极的心态化解消极情绪，这些方法可以来自于人与人之间的交流，也可以来自培训现场。

    每年，安利都要为培训付出数以千万计的费用，尽管将有相当一部分费用会因为直销员的流失而浪费，但安利依然下定决心在培训上与竞争对手一较高下。“安利每年平均在每个员工身上花费的培训费用为3300元，2007年一年的培训费用便超过了9000万元。”刘明雄认为，这些钱打造的是安利的“核心竞争力”。

    有趣、实用的培训会吸引更多的人会聚到安利的周围，但让所有的直销员通过培训成为精兵强将，并不是一件容易的事。在业外人士看来，直销员数量越庞大、店铺越多业绩越好。但业内人士却担忧，化解庞大组织所带来的压力是相当困难的。如果不在会议、培训以及销售管理上有着极为严密的组织和计划，人员暴增所带来的负荷能将一个企业压垮。如何在既定的战略布局下提升单个直销员的业绩，是安利未来几年真正关注的议题，也将是刘明雄思索的核心问题。

   对直销员不设限，为安利直销员的规模扩张提供了无限空间，但对目前的安利而言，“将优秀的直销员留下来并让其创造更多的价值”被摆放在了同等重要的位置。这不是一道顾此失彼的算术题，也不是一道鱼和熊掌的选择题。对于目前的安利来说，人数规模和单人效益是两个无法舍弃的“熊掌”：放弃前者，意味着将大大减缓发展节奏，并极有可能让竞争对手抢占先机；割舍后者，则意味着对现有团队管而不理，最终削弱团队的战斗力和凝聚力。

    从几组数据中，人们可以感受到郑李锦芬的决心。尽管安利2007年的销售额高达138亿元，但在一些指标上却逊于主要竞争对手雅芳—这家以化妆品销售见长的直销公司，目前在中国拥有5000多个销售及服务网点和622148名直销员，分别是安利的22倍和1.6倍。可以做一个反向假设，如果安利像雅芳一样拥有同样多的销售网点和直销员，那将为安利创造多少收益？即便是最保守的估计，都能比现在的130亿元高出一倍，但这有一个前提：平均每个直销员的销售额不低于现在的水平。

    竞争对手的崛起让安利有了规模上的压力，但要真正取得质的突破，还得在系统内找效益。当郑李锦芬批准2亿元的培训预算时，想必也看到了安利与竞争对手之间的差异。不过在安利的高层管理人员看来，安利中国在未来遭遇的最大挑战不是来自对手跑马圈地式的竞争，而是自己能否建立不可逾越的竞争优势。这就要求安利在精益管理上做得更好，从人海战术中解脱出来打一场系统战。目前，安利在培训上投入巨资所产生的效力正在显现。“安利成为了整个中国直销业的黄埔军校，”一位资深直销研究专家说，“在这个行业中，业绩最出色的直销员多数接受过安利的培训，而安利直销员的平均销售额要比同行高出数倍。”

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