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　　在过去这几年里，中国直销界发生了太多失败的案例，单以2006年至2008年三年的时间为横断面看，中国直销界经历众多兴衰往事，跌宕起伏。套用一句老话，成功永远是幸运和偶然的，而失败则无处不在。

　　“中国式”直销失败的前提是，我们处在一个独特的中国式直销的商业环境中。从1992年雅芳进入中国，掀开中国直销史序幕，直至今日，中国一直处于一个剧烈转型的时代，法制在不断建设和完善之中，冒险者需要穿越现行的某些法规才能成功。这造成很多直销企业不时运行在灰色的中间地带，直销企业家的心理与道德底线一次次地遭到挑战。

　　直销失败前提是中国式直销环境

　　在这种剧烈转型的动荡下，其实遭到挑战最严重的是直销民众。虽然我们强烈地反对“愚民政策”，但在价值观和方法论缺失的现实中，很多直销人对迎面而来的过剩信息措手不及。

　　政策的变化，随时可以摧毁直销企业家、操盘手、职业经理人、网头与直销员等各个层面的人——他们脆弱的积攒多年的心血与精力。

　　跟世界上所有发达国家相同又不同的是，中国直销史经历了一个早熟、亢奋与挣扎的时代，首先是那些至下而上的直销人的生存呐喊，其次是政府入围WTO的外交政治，促使中国直销再度开放，尽管开放的程度差强人意。

　　必须指出的是，很多获牌企业的经济特许权，在于其背后的一系列资源，挂靠单位、母体背景抑或公关能力。同样，这些经济特许权也是准牌照企业的申牌筹码，在稳定压倒一切的社会氛围下，这部分企业背后的资本力量，也要求它们变革、壮大与获得保护。例如，曾经有人言称，大型医药保健品企业进入直销业，将会是政府所喜闻乐见的，也将会给医药保健品企业带来另一个发展高峰。

　　与之相随的是，跨国直销巨头在生产研发、媒体公关与企业品推方面的优势，无形中造就了税收优待等经济壁垒，萌芽于民间的民营直销力量在成长中处于“夹缝”的地位。

　　这种潜规则所带来的冷暴力表现在：一面是某美资直销巨头，在不刊发任何直销牌照申请的情况下，离奇闪电般获颁直销牌照；一面是在政策压力下，某珠三角企业的富翁老板在一夜间，逼宫直销职业经理人和团队，造成高管集体离职；更有卷入涉传漩涡，大连某民营直销老板，在骨干入狱后，自己也无奈深陷牢狱苦海。这三种失败很令人深思。

　　“蓝顿传销案”引起的战略性败局

　　DF公司(为产生直接影响而隐去真名)是一个战略性败局的典型。

　　实力雄厚的侨鑫集团为涉足直销，专门成立了DF公司，月朗公司前执行副总裁出任DF公司总经理。由于看到了月朗通过卫生巾快速崛起的事实，该领导人与他的治理团队也决定用卫生巾作为DF公司运作直销的拳头产品，正是在这种决策下，他们决定兼并一家生产和销售卫生巾的蓝顿公司。

　　而蓝顿此时因为传销和资金问题正处于摇摇欲坠的状态，见DF公司居然主动花钱来接手这个烂摊子，大喜过望。兼并过程顺利得让DF公司的高层都深感不安，但这种不安很快就被新班子的好大喜功所取代。不久蓝顿传销案事发，并累及DF公司和侨鑫集团，最终导致以该领导人为首的DF公司治理团队全体下课。

　　转型企业投资直销，都要经历一个阶段，其中，企业的战略性定位是企业成功的一个要素。综合各种版本的资料显示，侨鑫集团转型直销的决心，是很巨大与果断的。自从侨鑫集团传出进军直销的消息，2006年前后侨鑫集团就花大力气四处寻觅直销操盘手，在月朗公司前执行副总裁入主之前，都有接近四任人选接受过侨鑫集团的海选了，而且侨鑫集团花了一年时间，交付2000万保证金预备扎扎实实地做好直销的预备工作，但后事谁也没有想到。

　　“蓝顿传销案”是整个企业的战略性转折点，无论是局外的业界人士还是当事者DF公司治理层都没有预料到，兼并蓝顿公司成了侨鑫集团全面否定直销模式的转折点。由于兼并蓝顿所带来的政策性风险，大于了企业的经营收益，侨鑫集团不仅废止了蓝顿公司原行的奖金制度，还全面推行新版的DF制度。在集团的问责下，原有的治理班子集体落马，直销被公布将按照传统方式进行。

　　在DF公司雏形以前，侨鑫集团有一个规划，这个直销纲领盘算的销售额度是，第一年2000万，第二年3000万，第三年5000万。但当时新上任的DF公司总经理来了个战略性的大转变，制定了新的5年规划，基本推翻原有的方案，提出在销售年度计划上是第一年0.7亿元，第二年1.6亿元，第三年5亿元。激进的市场拓展策略，加之政策的打压效应，导致DF公司走入战略性的败局。

　　“1780计划”引起的经营性败局

　　同样的涉传，DF公司只是暂停了直销业务，而大连的一家做芽苗的企业却因此而陷入灾难的境地。事实上，涉传只是FR(为产生直接影响而隐去真名)这家企业经营性败局的导火索，更大的危机潜伏在涉传前夕的公司治理制度的变更上。

　　从该公司的“1780计划”来看，其猛推白金会员资格的做法尤为不妥。原有会员缴纳一定数额的现金，获得同等数额的产品，同时公司一次性返还相应分红积分的等值产品，除此之外还可以获得白金会员的待遇，获得相应的积分。

　　利息刚开始每月20到50元不等，后来参加的人多了，利息返还得越来越少，每月只有10元左右，后来说国家立法，每月10元的利息返还也停了，这一停就是一年多。

　　这种号称“休克疗法”的1780计划，从企业经营角度注定了败局，公司也跟着悲惨地“休克”了。

　　像很多创立民族直销企业的老总一样，大连这家企业的老总几乎单枪匹马地创造了一个芽苗帝国。不同的是，他没有也不愿意改变自己在企业中的英雄地位，没有培养相应的治理团队，建立有效的信息收集和处理平台，甚至没有最简单的危机处理机制，最终让自己一手创造的大厦陷入泥沼。

　　以上的这些要素都是企业经营过程中需要注意的“穴位”，穴位不畅会影响企业的进一步发展。优秀的企业家，一定是对自己的企业谙熟于心，时刻把握每个穴位脉动的；很多企业栽跟头，就在于企业家对穴位里的“血液”流向毫不清楚。

　　记得在直销立法前夜，业内对直销称赞声压倒一片时，企业家的直觉很重要，但是随着直销顺利立法，整个业界的外部坏境发生变化，外资直销企业的本土化，竞争日益加剧，尤其是当“直销业保证金治理”、“分支店铺治理”、“规范培训”等企业业务日益复杂后，企业家必须在经营技能方面深入学习，主动学习建立治理团队的能力，通过集体讨论进行判定和决策，在信息系统处理方面及时更新，依靠治理队伍执行经营过程中每一个目标。

　　偏离价值投资的理念性败局

　　以L公司与M公司(为产生直接影响而隐去真名)两家情况为例，由于很多经销商偏离了价值投资的正确理念，一度让这两家外资企业背上“偷渡”的骂名。

　　关于L公司的一个故事是，2003年前，L公司台湾地区分公司一对皇家会员在台湾等地区一年的销售业绩是整个L公司香港分公司经销商业绩的总和，但自从香港分公司经销商在中国内地发展销售业务以后，其销售业绩很快就远远超过了台湾地区这对皇家会员。

　　蓬勃发展背后的危机是，香港成为前期运作偷渡的跳板，从2003年开始在内地市场的运作，并非名正言顺的公司行为，而是香港分公司经销商的个人行为，即使这种行为是分公司默许甚至授意的。但偷渡，无疑触犯了国家政策，自是国家打击的对象。L公司于是成为了2004年中国工商总局严厉打击的十大非法传销及变相传销企业之一。

　　无独有偶，为了在获牌前抢占内地市场，M公司对港台M公司经销商的偷渡采取睁只眼闭只眼的行为，成功地打开了中国内地市场。而在获得牌照之后，M公司开始以“规范经营”对经销商进行新的治理，甚至开除了一些经销商。

　　经销商教育永远是直销企业文化培养与理念塑造的重中之重。通过经销商对直销朴素的感情、对投资理财的强烈渴望和对幸福生活的追求，让我们也看到了一些惊心动魄、令人心碎的投资失败的案例。

　　中国式直销要回归价值投资

　　中国直销到底要走向何方？中国内资直销企业的出路在哪里？

　　要破解这个难题，《当代直销》记者听到的观点是，直销人要善于向传统企业思维的人学习，不仅要向投资理财领域的专家学习，还要学会利用“价值投资”的理念来重塑我们的直销。直销企业家、操盘手、职业经理人、网头与直销员，或者直销研究者、编辑记者等各个层面的人，我们都要静下心来，研究传统投资理财思维理念与直销领域的时代性结合。

　　有时行业人士会说，为什么不用对待其他投资理财产品一样的平常心对待直销呢？这时人们就会意识到，既然是投资理财，就很难做到一夜暴富，不但自己不再会抱有一夜暴富的幻想，也不会用一夜暴富的说词去忽悠别人，这样以让直销真正走上理性的轨道。

　　其实在国外，只有不到20%的人会把直销当作创富的机会，80%以上的人从事直销是为了获得消费便利，并通过销售获得经济回报来帮补家用，这其实属于投资理财的一种生活方式。无数惨痛的事实证明了那些背离价值投资原则的人们的失误，由于他们选择的公司的价值失误，很快这些公司崩盘而去，对他们曾经的承诺也就自然成为了空头支票。