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        摘  要：本文对新经济时代传统流通企业通过引入平台战略思想和战略措施，提升竞争力进行了探讨。提出了流通平台是企业自身优势资源的集成；平台的构建要支撑企业供应链管理能力提升；与现代流通方式充分融合是构建流通平台的重要路径等观点和实践思路。

   关键词:流通平台；竞争力；优势资源；供应链管理；流通方式

   最近几年，香港利丰集团供应链管理的实践〔 〕引起国内流通企业的广泛关注。利丰从一个传统的贸易企业，发展成为一个以商品订单为导向的生产组织者和市场引导者，创造了一个新经济时代下传统流通企业向现代流通企业蜕变、转换的典范。

   利丰集团取得成功的关键，在于企业出色的市场整合能力，其范围跨越国界和多类型企业，这种能力构成了企业竞争优势的核心。但人们更关心的是，究竟是什么东西支撑利丰将分布在全世界、分属众多企业的产品元素组织集成起来；这种整合能力的背后是不是有不为一般流通企业所具有的先天条件？

   其实，直到20世纪70年代末，利丰与其它贸易企业并无二致。买进卖出，获取价差是公司的主要经营模式。在经济全球化、信息化的浪潮面前，利丰先人一步，走出了一条创新发展之路。但在利丰诸多领先的运作方式面前，我们必须看到，其模式转变的基础仍然是传统贸易。基于传统、超越传统是利丰的一大特色。传统贸易使利丰创造了特定市场的竞争地位，积累了丰富的市场资源，特别是多年积累的世界范围的良好客户资源，为其供应链管理创造了优势。如果利丰当年抛弃传统贸易，重起炉灶，我们今天极有可能看到相反的结果。可以说，传统贸易为利丰的创新经营提供了支持，搭建了一个扩展空间的平台。

   利丰的实践告诉我们：传统流通企业在转换思维、重新定位的基础上创新发展，可以从根本上提升企业竞争力，能够有大作为。流通竞争力的塑造必须引入平台战略思想和战略措施。

  一、流通平台是企业自身优势资源的集成

  平台是近年引进的一个西化词语，原意并不属经济学的范畴。人们乐意使用这个概念，是因为它确实从一个新的角度开拓了人们的思维，并启发企业创造了新模式、新价值。但时至今日，平台的经济学含义并不确定。本文为便于讨论，将流通领域研究涉及的平台概念称为流通平台。定义为：流通平台是流通企业自身优势资源的集成。这些资源包括：经营手段、客户资源、企业品牌、人力资源、营销网络、流通设施、资金、渠道和信息等。流通平台必须具备：

 （一）支撑业务空间扩展的能力。流通平台是一个载体。通过对企业现有优势资源的更合理匹配，借助这个载体，激发企业整体资源发挥更大效能，重点以关联性的业务拓展方式，开辟新的经营领域。

 （二）集成企业内外部经营要素的能力。从适应企业外部环境变化和企业战略意图出发，对内部资源进行合理集成，可以带来价值创造的倍增效应，并为外部要素集成提供条件，从而产生更大效应。这是流通企业在新时代下，通过供应链管理提升企业竞争力的必然要求。

 （三）辐射和扩散企业经营优势的能力。扩展商圈范围和市场领域是流通企业的必然追求，其本质是通过发挥企业经营优势扩大市场控制力。流通平台必须满足流通企业的本质追求。集成企业优势资源的一个重要目的，是在更大的空间范围发挥企业竞争优势。

 （四）推进企业构建良好商业生态环境的能力。商业生态理论认为，商业系统是一个生态系统，某一环节被破坏将导致生态环境失衡，最终造成整个商业环境被损害，破坏者最终也是受害者。流通平台必须具有承担商业生态系统平衡与和谐的功能，必须开放、公平，遵循商业伦理，具备文化包容和互通性，具有亲和力和冲突化解力。

   二、平台的构建要支撑企业供应链管理能力提升

      当前，企业间的竞争已体现为供应链之间的竞争。重视企业准确定位，根据自身优势和特点，在供应链的某一环节形成优势，提高效绩，是企业创造竞争优势的核心。供应链管理的核心在于整合。企业流通平台的建设，必须适应这一要求，重点在提高整合能力方面下功夫。

     第一，主业地位提升。改革开放以来，国内流通企业的发展呈现两极分化的趋势。放弃或不专注于传统贸易主业，盲目多元化，其后果往往偏离自我预期，甚至导致企业停业倒闭。而一批在做大做强主业基础上创新经营的流通企业，通过确立市场竞争地位，其搭建商业平台的资源优势也日益凸现，谈判地位和合作优势不断增强。无数实践证明，外部资源整合的成败，最终取决于企业自身的强弱。

     第二，内部资源最有效组合。企业外部资源整合能力的创建，其前提是内部资源整合必须能够发挥高效能。不同的组合方式必然导致不同的组合效应。因此，企业要首先做好外部环境分析，并对企业内部资源的能力做出客观、准确判断。同时，要力争在企业最具优势的方面实施突破，以凝聚企业其它资源要素，获得倍增效应。企业的购销能力、渠道优势、企业品牌、服务质量、融资能力、信息化建设、企业文化均可作为带动点。

    第三，内部供应链优化作为基础。供应链管理是集成和协作思想的体现，其有效运作必然涉及企业内外两个方面。可以设想，没有企业内部各业务流程有机整合作为前提，供应链整体有效运作必然无从谈起。因此，供应链管理是一个实现由内到外发展的过程。内部供应链优化的关键在于企业业务流程优化。要以基于有效的供应链体系、实现长期稳定的利益回报为导向，分解、重组、衔接企业业务职能，实现网状、动态和有机联系的业务运作系统。

    第四，诚信和互赢为本的企业品牌塑造。供应链体系的整合本质上是企业之间的利益整合，其前提是企业必须有协作的信任基础。在中国目前的信用环境下，这一问题尤为突出。因此，企业首先要把诚信作为企业经营的基本准则，以打造与消费者、供应商、金融机构的三大信用关系为重点，提升企业社会公信度。其次，在与关联企业的业务合作中，必须遵循双赢、多赢的指导原则，努力建立长期、互利的战略合作联盟。

    三、与现代流通方式充分融合是构建流通平台的重要路径

     电子商务、连锁经营、专业市场等现代流通方式，具有明显的资源聚集、辐射效应。因此，它们既是一种业态存在，也可成为流通企业创新发展的流通平台，并可相互重叠，或与企业其它资源要素组合，发挥更大作用。

   （一）电子商务。电子商务的理念和信息化手段，必将促进市场开放，使交易共享、直接，实现低成本、高效率，其市场要素的集成效应十分明显。因此，必须重视以现代信息技术为基础的虚拟流通平台的建设。以下模式可供参考：

    第一，打破传统供应商、中间商和消费者界限，建立连接供应商、营销网络，以及流通服务、物流配送等重要环节的信息网络，创造一个虚拟体系，对供应链的信息流实行一体化管理。在此基础上，可考虑与消费客户（主要是集团性消费者）建立战略合作体，通过实时信息互通，为客户提供专业化的整套解决方案。同时与生产商构建合作联盟，双方发挥自我优势，向对方提供专业化服务或市场信息，创造进一步合作的条件。

    第二，以传统贸易的品牌优势为基础构建互联网平台，塑造新的电子商务品牌。汇集供应商、客户和经营的关联主体，进行自由洽谈和交易，平台方则对交易规则、商品和服务的品质、结算等重点环节实施监控。建立虚拟社区，创造商品性能、服务、价格等方面的交流条件，化解消费者与制造商、经销商之间存在的信息不对称问题。在此过程中，努力探索、建立增值化服务的途径和手段。
 
   （二）连锁经营。连锁经营使传统垂直链条型的组织结构向扁平网络型转变；通过直营、特许和自由连锁，实现流通组织网络化；低成本扩张加快了资本和资源集中；推动了流通企业规模化经营、科学化管理和标准化服务；企业边际大大扩展，这是一种提高企业竞争力，加快市场扩展的较好平台构建模式。运用连锁经营方式构建流通平台，平台主导企业应重点做到：一是创建和强化总店应具备的战略中心、资源配置、物流配送、品牌经营、信息统筹、网点控制、融资、结算和财务中心等功能，以支撑组织的高效运作。二是尽可能在运作初期，以自我投资为主组建一批直营连锁店，发挥骨干和带动效应，推进连锁网络快速扩展。

   （三）专业市场。尽管对中国批发市场的发展存在不同认识，但一批成长壮大起来的批发市场，不断焕发旺盛活力的现实有目共睹。通过创新发展，骨干批发市场必将利用其集成商流、物流、信息流、资金流的商业中心地位，促进市场要素有效配置，推动流通业的产业集中做出重要贡献。以专业市场作为流通平台，主导企业一要加快市场的改造提升，实现传统与现代经营方式的充分融合。二要发挥优势，将市场作为新型业务的“孵化器”，培育延伸服务和增值业务。

    四、流通平台的建设没有止境

      流通平台的建设是动态的。旧的平台建立在企业原有优势资源之上，而企业发展了，平台的基础也相应发生变化。同时，企业外部环境不断变动，也需要企业重新提炼、整合新的优势资源，建立新平台，应对新挑战。以下案例具有典型意义：

      广东物资集团公司上世纪90年代初的汽车经营规模就已进入全国前列。当时，国内汽车市场形势如日中天，汽车流通领域依靠传统贸易完全可以维持较高收益水平。但该集团在浮华的市场表现下，预计到市场将出现的严峻竞争形势，把主要关注点放到消费者最关心的上牌、缴费、年检、售后维修等方面。1997年，该集团领先一步，以自营购销业务的规模优势为平台，搭建了一个提供汽车“由生到死”的营销服务体系。市场现占地面积14万平方米，车管、刑侦检测、购置税办、公路规费征收办、银行和保险公司等被引入场内，市场加快建立并完善了新车交易、展示、租赁等功能，提供旧车置换、二手车评估、过户服务、全天24小时紧急救援、汽车维修、保养、配件、装饰、美容、年审、回收等全程服务，是目前全国唯一做到一个工作日内交款、上牌、用车的汽车专业市场，新车发牌发证的时间缩短到1个小时。近年，国内汽车市场形势发生逆转，汽车流通企业面临巨大压力。但“广东汽车市场”的经营不但没有下滑，反而保持较快增长。目前，该市场汽车销售分别占广州、广东省市场份额的55%、26%，市场的服务性收益占总收益的比重不断提升，连续九年保持了全国汽车经营规模第一的地位。

      2001年，广东物资集团公司又以“广东汽车市场”的品牌及购销＋服务营销模式的竞争优势为平台，在全国同行率先引入汽车连锁经营模式，以该市场为连锁企业总店，已发展直营和加盟连锁店126家，2004年实现销售收入116亿元，全国汽车流通的龙头地位牢固确立。

      以上企业的实践说明，流通平台的建设对于流通企业具有重要作用，而且需要根据企业内外环境的变化，不断优化和完善。这是一个持续不断、永无止境的过程。

     参考文献：

    [1] 利丰研究中心.供应链管理－香港利丰集团的实践[M]. 北京：中国人民大学出版社，2003.

    [2] 郭冬乐，宋  则.中国商业理论前沿Ⅲ[M]. 北京. 社会科学文献出版社, 2003.

    [3] 贺宏朝.平台――培育未来竞争力的必然选择[M].北京.机械工业出版社,2005.

   作者简介：赵小宁（1965－），女，河南洛阳人，广东商学院管理学院副教授。