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     摘  要：本文基于核心制造企业，结合供应链实际运作过程，提出系统整合方案，建立供应链整合模型。供应链的运作过程采购管理、生产运作管理、分销管理分别对应供应商整合、内部整合、客户整合；贯穿于供应链的物流、资金流、信息流整合对应于流程整合；战略决策管理则对应于文化整合。

     关键词：供应链； 整合； 物流

     随着经济全球化进程的加快，中国逐渐成为世界制造中心，这对于中国制造企业是一个很好机遇。笔者亲历的K公司（中型汽车制造企业）主动顺应时势，严格要求自己快速向世界级供应链管理模式靠拢，不仅重视公司内部物流管理，而且重视对供应链的上游供应商和下游客户的整合与管理，对供应链进行全面整合。

     一、核心制造企业供应链整合的前提条件

     进行供应链整合，核心制造企业自身应具备一定的条件才能在供应链整合中起到核心地位和龙头带动作用。核心企业至少需具备以下三个条件：

    1.完善的内部管理信息系统。企业应具备良好的企业资源计划等系统，才能及时掌握各类原材料、半成品、成品的库存情况以及到货情况，才能及时响应市场。核心企业应具备较完善的内部管理信息系统才能整合内部资源并与外部企业进行有效衔接。

    2.高效通畅的业务流程。企业只有在确保内部流程完善的前提下才能进一步实现与上下游企业的有效衔接。因此企业在进行供应链整合之前应先理顺企业流程，进行优化与再造，建立高效规范的标准化业务。

    3.完善的管理制度与操作规范。由于不同的节点企业所采取的业务流程及操作规范不同，进行交流及交易必然存在诸多不便。因此核心企业应建立统一的管理及操作标准以及信息系统集成标准。

    二、供应链整合的内容及其方法
　　
    基于核心制造企业，将供应链整合按执行层次分为战略层整合、计划与控制层整合、基础层整合。战略层整合包括发展战略整合、理念整合、管理模式整合；计划与控制层流程整合包括物流整合、信息流整合和资金流整合；操作层包括供应商整合、内部整合、客户整合。整合模型如图1所示。
 
    图1 供应链整合模型

    2.1 基础层整合

     1. 内部整合

    良好的内部整合可为供应链的上下游企业提供标杆作用，供应链上其他企业可参照核心企业成功的经验进行相应内部整合。内部整合主要分为两个层次：内部流程与信息整合、组织架构整合。

    ① 内部流程与信息整合。企业应识别核心业务流程并进行优化与再造，建立规范的流程与流程操作标准，在流程优化的基础上将其固化，相对应业务信息系统按优化的业务流程进行重新设计，提高流程运行的速度与质量；其次，核心企业应进行内部信息整合，进行企业信息系统集成，使内部信息通畅，各部门协同作业以响应市场变化及客户需求，建立以流程为核心的内部信息平台；再次，核心企业应建立各种管理制度与管理标准，各部门分工明确，同时核心企业还应有组织动态团队工作小组的能力，如组织流程工作小组、项目工作小组等。

    ② 组织架构整合。组织架构整合应使组织的设计、架构和运转符合供应链的系统目标，建立面向流程的组织管理模式。对原有的组织结构及职能进行整合，如将企业分散的物流模式统一化和集成化，与采购相配合，组建一体化的物流系统，实行集中仓储、集中配送；成立物流事业部，对所有物流相关职能进行统一管理、统一指挥、实施。

    2. 供应商整合。核心企业除对战略伙伴供应商进行有效管理外，还应对其余的合作伙伴进行有效的整合。从供应商的数量、质量等多方面在全球范围内进行整合，优化供应链结构。核心企业应建立良好的供应商管理系统，对供应商进行有效管理，同时还应将管理范围扩展到供应商的供应商，以有效控制与管理源头资源。

    在实施供应商整合的过程中，企业可从以下几方面入手：

    ① 与主要的供应商建立战略合作伙伴关系，可进行稳定的采购，并可通过JIT采购及时满足供应链的需求，减少供应链上库存量；同时核心企业还应整合供应商的设计与科研能力，使战略合作伙伴参与企业的协同设计。

    ② 与主要的战略合作伙伴建立信息共享机制，共享相互之间生产计划信息、生产能力信息、库存信息、需求预测信息，减少信息扭曲现象。

    ③从供应链的源头进行整合，保证成品的原材料可靠，这样可增强供应商的竞争力，从而增强整条供应链的竞争力。

    ④ 外包服务提供商的整合。在选择和整合外包服务提供商时应更强调其核心竞争能力以及与供应链的融合程度，从而使所选择的外包服务提供商更能增强供应链的竞争优势和柔性。

   3. 客户整合

    客户整合包括对整条分销链上节点企业的整合，按建立的销售商评价指标对各销售商进行甄选，拓展销售网络，优化分销链结构，使分销链成员分工明确（包括销售产品种类、产品覆盖地区等）。进行客户整合主要从三个方面进行：

   ① 为分销商提供管理及技术支持，协助分销商建立统一的应用系统，实时掌握分销商销售信息；与经销商结成战略联盟，共同设计分销渠道，为分销商培训销售队伍。

   ② 与大客户建立合作伙伴关系，为其提供个性化产品与服务，建立有效的客户信息反馈机制，及时了解客户需求及变化。与大客户共享市场信息、销售信息、需求预测信息、库存信息、生产计划信息等。

   ③ 减少分销渠道层次，渠道分销与在线零售相结合。在线销售是销售渠道的一个重要发展趋势，利用在线销售可节约投资费用，构成成本优势。

   2.2 计划与控制层整合——流程整合

    供应链节点企业的业务流程是独立设计的，缺乏有效的衔接，如一个企业的销售流程则是另一个企业的采购流程。因此需进行相应的整合，提高整条供应链的效率和价值创造能力。供应链的核心流程按不同的分类方法其表现形式有所不同，这里按“物流”、“信息流”、“资金流”分类。

   1．物流整合

   物流整合包括内部物流整合与供应链物流整合。企业内部物流整合是指整合企业内部的采购、配送、制造、物流，使其达到一体化的运作系统，并将上游的供应商和下游的客户连接在一起；供应链物流整合，关注供应链企业群体中的物流作业一体化，在更广泛和更深入的层次提高物流系统的运行绩效。进行物流整合主要包括两个层面的整合，物流信息与物流设施。

   ① 物流信息整合：进行基础信息层整合，为物流系统的正常运行提供保障，物流相关的信息系统是物流运作中传递物流信息的桥梁，相关的信息系统包括库存管理信息系统、分销系统、数据交换与传输系统、电子资金交易系统、零售点终端系统等，对这些物流相关信息系统进行有效整合，增加接口功能，提高信息共享度，对提高物流系统的运行效率起着关键作用。

   ② 物流设施整合：进行渠道设计与网络分析，优化供应链的制造工厂、配送中心、分销中心、仓库等基础设施的位置和数量，使整个供应链的物流系统更加合理化，获得成本优势。核心企业应统筹规划整个供应链的基础设施资源，充分利用合作成员的基础设施，如配送中心、仓库等。建立供应链高效的物流配送体系，对于供应链上同一物流链的企业物流采取统一的物流配送体系，减少重复投资和增强资源利用率。

   2．信息流整合

   信息整合是供应链整合中重要层面的整合，对供应链整合成功与否，供应链能否进行有效的协调与控制起着非常重要的作用。核心企业应先进行内部信息的整合，使内部信息充分共享，不同职能部门之间的应用软件系统进行集成，使不同部门之间及时、快速地协调并准确应对市场变化、满足客户需求。在内部信息充分共享的基础上与供应链伙伴建立基于Internet供应链系统集成，增加整条供应链信息的透明程度，与供应商、客户合作，共同预测和制定计划，实现从订货到交货的整个周期内合理调配供应链资源，及时有效满足客户及市场需求之目的。实现供应链信息整合的方法可通过IT技术整合和关系整合两种渠道进行。
　　
   3．资金流整合

   对资金流进行整合，主要是对企业内部和供应链上各节点企业信用状况、支付方式、应收应付账款等方面进行整合。应建立有效的企业信用跟踪体系，采取统一的支付方式，以增强供应链资金周转率与利用率。供应链的物流、资金流、信息流是相伴存在的，共同构成了整个供应链的价值流，如图2所示。
 
    图2 供应链的物流、信息流与资金流

     2.3 战略层整合——文化整合

     文化整合处于供应链整合的最高层次，文化的整合可分为企业内部和企业与合作伙伴之间的文化整合。在企业内部，文化整合应进一步突出企业的特色，也即突出企业的价值观、企业的精神、企业的作风、企业的服务意识。进行文化整合，打造供应链的统一文化或使各节点企业的文化互相融合，增强供应链的凝聚力和竞争力。对于整条供应链，文化整合主要从发展战略、理念、管理模式三方面进行整合。

     三、结论

    本文研究基于核心制造企业的供应链管理，以供应链产品价值增值过程——采购、制造、销售为主线，以资源整合、系统增值为目的，并结合供应链运作过程提出供应链整合模型，为生产制造企业实施供应链管理提供参考方案，为生产制造企业实施资源整合提供了系统的理念。

    参考文献

    [1] 胥兵. 基于核心生产制造企业的供应链管理研究[R].华南理工大学硕士学位论文,2005.

    [2]（英）彼得•贝利. 采购原理与管理[M].北京: 电子工业出版社,2003.

    [3] 霍佳震，马秀波，朱琳婕.集成供应链绩效评价体系及应用[M]. 北京:清华大学出版社, 2005.

    [4](日)日本综合研究所供应链研究部 , 李建华. 供应链管理[M].北京:中信出版社, 2001.

    [5] 宋远方. 供应链管理与信息技术[M].北京: 经济科学出版社, 2000.