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　　新业态的迅猛增长和全渠道变革更加促使传统百货业加快调整步伐。转型对于百货业来说迫在眉睫，如果不变，传统百货的生命力将持续下降，但并非每一次改变都能有立竿见影的效果。

　　郭增利认为，零售商从上游开发做起进行脱胎换骨转型，不仅是对原有传统盈利模式的颠覆，还可能遇到沉重资金链和运营周期较长的挑战，尤其对于上市公司来说，购物中心初期运营会占用大量资金，直接影响最后的业绩。

　　除了资金及长周期的风险与压力，在郭增利看来，选址难将会是这部分转型企业面临的首要难题。目前，涌入购物中心开发的企业越来越多，但真正适合购物中心生存的优良土地资源已经不多了。以新项目培育新商圈无论从成本还是时间上都难言轻松。

　　目前，百货店的主流转型方式是对商场业态进行扩充，成为零售、餐饮、娱乐、儿童等多种业态混合的集合店，在功能性上更接近购物中心。郭增利认为，通过这一类型的改变，百货店更像是类百货形态的购物中心，在经营思维上需要转变。做百货时讲究商品的管理，而运营购物中心更强调品类、门店的管理。传统百货运营者需跳脱拔高营业额的盈利模式，转向琢磨店铺与店铺之间如何进行客流共享、业态互动。

　　在北京市商业经济学会秘书长赖阳看来，如今百货店跟风式地对体验业态集体扩充在日后也会埋下隐患。这种隐患就与现在仍存在的同质化问题如出一辙。百货店在新业态引入方面需有超前意识，找到潜力合作伙伴，不能一直被动地接收已经火热的品牌。

　　提到补充业态，就不得忽视招商问题。过去，中国百货店一直处于强势招商地位，但如果从百货店转型购物中心，品牌商需要付出装修、管理等各项成本与精力。品牌商是否愿与百货店一起同甘共苦是一大考验。游说品牌商后，百货店经营者还要应对复杂的店铺租赁合同，这也就让百货从原来的强势转向协商。

　　在郭增利看来，这是一种有落差的改变，百货经营者需要适应地位被撼动后的妥协。世茂广场·工三副总经理王文芳表示，在世茂百货的转型中曾经的百货品牌留下的屈指可数。成熟的品牌商非常熟悉市场，他们很有主见是将品牌留下还是移居别处。王文芳表示，拥有近百个品牌的衣恋集团对于百货品牌和购物中心品牌就有非常清晰的区分。即使此前双方保持着不错的合作关系，但在世茂百货向购物中心转型中，衣恋旗下的百货品牌还是纷纷离开了。