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     如今，许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。当确定了培训需求后，或者当培训计划完成后，就开始着眼于搜寻、筛选和考察培训课程承包商，而很少甚至没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源，从而也就没有去着力建立一支规范化的内部培训师队伍并充分利用。

    一、建立内部培训师队伍的必要性

    内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一，建立内部培训师队伍对于企业人力资源的开发与培训具有十分重要的意义和作用。

    １．建立内部培训师队伍是人力资源培训与开发体系的重要组成部分

    一套完善的企业内部人力资源培训和开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。建立一支有力的内部培训师队伍，对于培训计划顺利、有效地实施，对于推进人力资源培训和开发的规模化、科学化和规范化都有举足轻重的作用。

    本文所说的内部培训师，指的是除人力资源部之外的其他部门的兼职培训师。从中选拔聘用兼职培训师是一项具有创造性的工作，一旦做好这项工作，将对人力资源的开发和培训具有巨大的推进作用。

    因此，从这个角度出发，发现、挖掘和培养内部兼职培训师，这本身就是人力资源开发和培训的行为，属于人力资源开发和培训的范围。反过来讲，人力资源开发和培训也包含着开发和培训自己所需要的人力资源——内部兼职培训师。

    ２．充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本

    现今许多企业把人力资源培训和开发的某些项目实行外包。培训外包作为培训和开发的有效途径之一是无可厚非的，但是，培训项目外包和充分利用内部培训资源二者相比，哪一个效益更高？

    众所周知，评价一个培训项目效益的好坏，其标准是培训效果与培训投入的比例。用一个公式表示如下：

    培训效益＝培训效果／培训投入

    从这个公式可以看出，培训效益与培训效果是成正比关系，与培训投入成反比关系。就仅仅后者这一关系来说，如果其他条件不变，培训投入越大，则培训的效益越小。

    现今的顾问公司或者咨询公司一般都有专门给企业进行培训的业务。这种业务主要有两类，一类是自主组织的公开培训项目，收费以人数计，数量在每人近千元至几千元不等，另外一类是派培训师到企业内部进行培训，即所谓的内训，收费以小时计，数量在每小时近千元至几千元不等。不管是哪类培训方式，他们的收费都是相当高的。但是如果充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，如果仅仅以直接成本核算，那么培训所需要的费用则更低。

    因此，按照上述的公式，在培训效果相同的条件下，充分利用企业内部资源的效益比企业培训外包的效益更好。这个差额与二者的培训投入之间的差额是成正比的。而利用企业内部培训资源一个很重要的途径就是建立内部培训师队伍并发挥其作用。

    ３．利用内部培训师力量能够有效加强开发和培训的效果

    企业培训项目实行外包，适合专业化运作的发展趋势，有利于管理，同时在一定程度上也减轻了企业的负担。但是，培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。这个根本灵魂是判断培训成功与否的基本标准。

    决定培训效果主要有三个因素：培训师、培训内容和培训方式。在这三个因素中，最主要的是培训师因素。这是因为：培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，而且，作为这二者的承担者，他还决定着培训内容和培训方式。

    培训效果对这三个因素的要求分别是：

    第一、培训师具备熟练的培训技能和精湛的业务知识、技能；

    第二、培训内容具有量体裁衣的针对性和适用性；

    第三、培训方式具有强烈的操练性、互动性和感染力。

    其中，第一个因素有两个方面，前者的培训技能是一种培训的基本功，比如课堂组织和控制技巧、表达技巧、使用培训工具的技巧等。这种培训技能和培训风格对培训方式有直接的影响。而后者的业务知识和技能是和培训内容紧密相关的。这种业务知识和技能必须是具体的、实务性的，这样才能够以“专家”的身份把培训内容传授给受训者并对他们进行训练。

    若比较企业培训外包的培训师和内部培训师，前者的培训技能要略高一筹，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则一般不如后者。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，培训项目外包的培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使有的顾问公司或咨询公司做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教。即使其培训内容有一点实用性的东西，也仅仅是隔靴搔痒、无甚关联，从而导致他们的培训效果和培训效益大都不让人满意。而这正是内部培训师能够很容易克服的地方。不但能够克服，而且做得很好。因此，内部培训师所做的培训内容都具有十分显著的个性化，是真正针对管理体制、企业文化和培训需要等而度身定做的。这就是典型的个性化培训。

    内部培训师的培训技能和培训风格，及其所影响的培训方式等，虽然多不及外包项目的培训师那样专业化，但这些服务于培训内容的外在形式在较短的时间内进行培训和锻炼后可有显著改进。

    可见，建立内部培训师并充分发挥其作用，其培训效果明显好于项目外包的培训效果。

    综合以上几个方面，建立内部培训师队伍并有效利用，对于企业整体的人力资源的开发和培训是十分必要的。

    二、建立内部培训师队伍的可行过程

    建立内部培训师队伍并有效地利用，在企业人力资源的开发和培训中是必要的，同时也是可行的。可行的程序如下：

    １．进行工作动员

    这是建立内部培训师队伍的首要环节。因为这些培训师都是兼职的，本职工作是主要的，而培训工作是兼任的。做好这项工作，必须要在动员的基础上，争取其所在部门的支持，征得本人的同意。

    首先，要在企业高层管理者的支持下进行。具体做法可由高层管理者象征性地出席动员会或亲自举行动员会。这样使得选聘兼职培训师的工作更具有权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。

    其次，各个部门在本部门管理者的主持下自上而下独自进行动员。

    ２．各个部门上报有资格的培训师候选人名单，培训部门对候选人进行筛选

    在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者就要着手实施选拔工作。这是建立内部培训师队伍关键的一环。

    首先，公布兼职培训师的资格条件。一般地，这些资格条件要说明目前所从事的业务知识和技能、ＥＱ（包括沟通能力、合作精神、奉献精神等）、培训技能等方面的标准。

    其次，整理上报的名单。对于那些更符合资格条件的人员，尤其是在职的管理人员、业务精湛及ＥＱ高的员工，应纳入候选人的行列而予以重视。

    再次，对候选人进行考试筛选。考试筛选可采用试讲、面谈的方式进行，考查其培训的基本功潜力，比如组织能力、表达能力、逻辑能力等，兼顾考察其他的素质和能力。

    最后，初步确定培训师队伍组成人员。按照资格条件进行考查后，就可以按照一个部门或一类部门１－２个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确认和认可。

    ３．培训部门负责对培训师队伍组成人员进行培训技能方面的培训

    对所有培训师队伍的组成人员进行培训，是建立内部培训师队伍的最重要的环节。这直接关系着初步建立的培训师队伍能否有效地发挥应有的作用，直接关系着整个人力资源开发和培训的效果。

    由于这些组成人员以前很少或没有接触过企业培训，因此对于培训的专业技巧方面掌握得很少；即使具备一些，也需要加以规范和强化。因此，培训的重点就是关于培训活动的策划组织技巧方面，具体包括：培训师的职责和角色，培训师的基本技能，课堂组织技巧，培训效果的评估方法等。

    对这些组成人员培训后，再次进行测试，以确保组成人员被培训的效果，提高培训师队伍的整体素质。

    ４．企业高层管理机构或高层管理者对培训合格后的人员进行培训师的资格认定

    培训测试后，要对这些组成人员进行正式地资格确认。这一最后环节标志着培训师队伍最终建立起来。

    进行资格确认可以仿照培训动员的方法，即由企业的高层管理机构或管理者出面，以开会颁发证书的方式进行公开确认和表扬，宣布培训师队伍的最终建立。

    最后，人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。

    上述过程，不仅使选聘兼职培训师的工作做得扎实，而且使培训理念、公司发展、个人成长等公司文化风靡整个企业，十分有利于企业的健康快速发展，从而取得一箭双雕的效果。

    三、内部培训师队伍的管理体制

    因为内部培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理就需要采用比较独特的方法。

    １． 授予资格，并给予相应的鼓励

    培训师的地位确认是以上述的资格授予为标志的。因为他们有着自己的本职工作，参与人力资源的开发和培训的主讲或主持是他们的份外工作。因此，如何激发他们对份外工作的积极性和主动性，就是一个必须解决的问题。

    要激发他们对于培训工作的积极性和主动性，除了进行颁发聘书或荣誉证书以授予资格外，重点还有物质上的激励以认可、鼓励其所做的培训工作，比如提高薪酬、增加福利等。具体操作既可以按照本企业内部的薪酬设计标准比附进行，也可以按照项目管理的市场运作标准比附进行。当然，给予提供充足的职位晋升空间也是很重要的。经无数实践和理论证明，此举的激励作用非同小可。

    ２．双重管理

    如何正确处理好培训师的本职工作与兼职工作之间的关系呢？这就需要从管理体制上着手进行。

    遵照“分开管理、双重管理”的原则，对这些培训师的管理可从以下几个方面进行。

    第一，对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源培训部门不必、不需、不要予以干涉，而且要负责与其所在部门及其管理者沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成。

    第二，对所兼任的培训工作，人力资源培训部门要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。人力资源培训部门和培训师之间是伙伴合作的关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关系。

    ３．保持培训师开发实施培训的相对独立性，但需及时协作、指导和监督

    按照上述的管理原则，在具体的培训和开发人力资源的过程中，围绕培训的规划和目标，人力资源培训部门和兼职的培训师要共同处理好以下几个方面。

    第一、在课程开发、教材编写、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门实际情况的相对独立的操作。人力资源培训部门支持和鼓励培训师根据实际情况所进行的培训开发，在必要时给予协作或帮助。

    第二、人力资源培训部门要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排。比如，对于需要加以推广的课程，就可以扩大受训对象。

    第三、在具体的培训实施过程中，人力资源培训部门要协助培训师，以便于指导和监督培训的过程和质量。比如，在培训实施过程中，随时指导其培训的技巧和方式，把培训内容更好的传达给受训者。

    第四、对于培训的跟踪评估，由人力资源培训部门承担。无论是对于培训现场的评估还是对于培训后的跟踪评估，人力资源培训部门都最好亲自操作。这一方面是基于对培训的全局控制和监督的考虑，另一方面是由于培训师本身的专业化程度不高、本职工作的压力、工作时间限制等方面与评估工作的复杂浩繁之间的矛盾。