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    罗格·恩里克(Roger Enrico)是百事公司前董事长。他说：“我有两项工作。第一项是增长业务，第二项工作是找出能够最出色完成工作的员工并对他们的能力进行培养。”一句话表露出企业领导力在企业中的重要地位。而相对于82%的企业在发现合格领导者方面存有困难的尴尬处境，培养公司领导者就成为一件大事。

　　为满足这一日益高涨的领导力开发需求，企业各显神通，形成了众多的最佳实践。但最重要的环节还是归纳于培养公司的继任者。

　　借助企业大学宣传领导力文化

　　领导力开发不仅仅是一项人力资源举措，更是企业文化的基石。企业通常借助企业大学实现这一目标。Unisys公司的企业文化就建立在领导力基础架构之上，该公司领导力学院副院长雷·杰克逊(Ray Jackson)说，“领导者设定了组织的语调。如果你想影响业务发展，那么你必须聚焦于领导力开发，我们的目标不只是培育25位关键领导者，而是在整个组织内部培育2500位领导者。”

　　Unisys大学的6大核心课程聚焦于企业文化和领导力技能。这些课程都通过课堂教授，涵盖管理和团队领导力技能开发、理解文化变革议题以及理解领导者对绩效影响等核心主题。Unisys大学对最后一个主题最为重视：整个执行团队都定期参加这一课程，要么作为演讲者，要么作为学员，同其他学员共同解决难题或者关注他们对领导力的某些看法。“这以一种独特的方式突出展示了执行官们的支持”，杰克逊评论道。这种文化也对经理人产生了变革的压力——当他们了解到自己的下属参与了这种培训，他们感觉到自己责无旁贷，应该将自己的所学与自己的管理风格进行有机整合。

　　设定标准，充分利用360度反馈

　　领导力开发越来越强调360度考察潜在领导者——不仅从上级这一传统渠道收集评论意见，而且从同事和下属角度收集意见。“许多人在上级面前表现很不错，但在和同事合作以及管理下属方面却表现欠佳，”通用汽车公司主管全球人力资源的执行董事珍妮特·瓦拉比(Janet Weatherbe)说，“理想的领导者应当能以积极的方式解决种种人员问题，而且知道如何获得底线结果。”

　　通过收集同事的反馈意见，能够得知领导者在团队中的表现情况。同样，来自客户、供应商和外部合作伙伴的反馈也能够提供额外有用信息，能够帮助评估相关个体给公司提供了多少附加值。因为公司的最高领导层必须能够有效影响外部群体，因此上述外部反馈信息有利于这些领导者能力的培养。

　　虽然反馈至关重要，但是并不能确保反馈能够自动培养出领导者，或者能够自动产生变革。由于大多数人都具有根深蒂固的防卫机制，都会将反馈视为对自身的威胁，因此反馈并不能催生行为变化。要想使领导力开发计划——特别是基于360度反馈的计划获得成功，参与者首先必须接受变革。但如果反馈的内容很复杂，前后不一致，或者反馈接受者缺乏必需的技能来解读相关数据，不能将这些信息转化为行动，那么仅仅拥有变革的意愿是不够的。正是由于上述这些原因，“经理人培训”日益成为一项流行的领导力培养工具。

　　选择时机接受经理人培训

　　经理人培训是一种以目标为中心的、个性化的、一对一的学习方式。经理人培训不仅能够提高个人的绩效，帮助职业提升，或者使停滞的职业重获生机，帮助经理人顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够提升特定的领导力或者解决特定难题甚至克服危机。

　　要想使经理人到达“受激发”的状态，经理人教练必须从两个维度着手：激励和关系。那些实施经理人培训的企业发现，对那些能够提供客观、建设性反馈意见的人员进行投资是物有所值的。“员工在组织层级中的地位越高，他们从周围人群中能够听到真相的机会就越小。因此随着人员在组织中的层级越高，教练员的价值也就越大，”管理学者约翰·曾格(John H. Zenger)和约瑟夫·富克曼(Joseph Folkman)说，“最有效的培训方式是，教练定期按照协商一致的行动步骤与经理人探讨领导者成功的奥秘。这一流程构筑了强有力的责任感，产生了显著的行为后果。”

　　因此，当关键员工被安排到新岗位上时，培训变得尤为有效。它能够帮助新提拔的经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，并能够及早培养关键成功能力。

　　决定培养对象及培养内容

　　一般而言，大多数领导力开发项目都聚焦于“高潜力”。在第一流领导者的企业中，排名最高的10%的经理人群接受过额外的曝光和培养。然而，这并不意味着这些公司的领导力开发计划的聚焦点只是仅仅限于成为最高经理人的高潜力。

　　礼来（Eli Lilly）这家医药公司依据员工的潜力，将他们分为3组。第一组员工拥有“技术领导力潜力”，这些经理人能够培养精深的技术专长，能够担负起流程和产品开发的领导重任，但不适合更宽广的领导力角色。第二组员工拥有“职能性领导力潜力”，这些经理人能够培养部门领导的能力。第三组员工拥有“跨职能领导力潜力”，这些经理人不仅对管理价值大感兴趣，而且具备这一能力。通过按照这种方式将经理人分类，礼来公司意识到并不是所有的经理人都能够——或者都希望成为首席执行官或者部门副总裁，但是能够按照不同方式实现他们的领导力潜力。

　　《哈佛商业评论》的作者托马斯·德隆(Thomas DeLong)和维尼塔·维加亚拉哈万(Vineeta Vijayaraghavan)认为，企业的长期绩效，甚至于企业能否生存，很大程度上取决于B类人员的无名重诺和贡献。

　　实施行动学习，让员工担负责任

　　行动学习计划一直是商学院的主打产品，如今作为领导力开发工具也在大显身手。顾名思义，“行动学习”就是通过行动来学习。管理学者摩根·迈考(Morgan W. McCall Jr.)在他的书中举例说，如果经验是最好的老师的话，那么经验能够通过培养慢慢规划。迈考引用了许多特定工作任务作为例证，如引导变革、参加业务拓展团队，或者在比自己高好几个等级的有效率的领导者身边工作。由于经理人发现行动学习是一项既有趣又具有实际操作性的活动，因此行动学习日渐风行。

　　正如摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克(Susan Hooker)所言，“我们为那些参与重要议题、正在冥思苦想解决方案的人员提供了行动学习体验的机会。”例如，一组人员也许聚焦于对新兴市场的理解。另一组人员则预测市场的未来软件需求。诸如此类的行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。

　　通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内的咨询费用节省了300～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。

　　为最高领导者制定继任计划

　　上述所有举措的关键目标都是继任计划。由于企业成长和竞争需求的变化，对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐凸现。继任计划不仅包括公司最高管理层的继任，而且包括为所有关键职位遴选合适人选。此外，公司也许在未来会增设某些关键职位。如果公司计划扩大自身规模，那么必须拥有更多才华横溢的领导者。

　　许多公司已经意识到系统性继任计划的价值。洛克希德马丁公司(Lockheed Martin)就为公司各个层级的空缺职位确定了大批候选人。该公司拥有将近20000名员工，公司的继任计划流程越来越移向更高的层级，从人力资源部主任到运营公司的总裁乃至公司的最高管理层。

　　管理作家罗伯特·富默(Robert M. Fulmer)说，最佳实践公司使用各种矩阵对公司经理人的绩效进行评级。在大多数情况下，矩阵（最初由通用电气公司推广开来）基于绩效、企业价值观和感知到的潜力对个人进行评估。那些绩效优异的个人与那些没有获得可比较结果但仍坚持在实际拓展任务中的个人的得分不会一样。

　　富默指出，衡量继任计划成功的主要指标是公司内部填补空缺职位的比例。“Sonoco发现，绩效/晋升矩阵在评估关键职位候选人方面拥有高达80%～90%的准确率。对Dow公司而言，继任计划的击中率则是关键衡量指标。如果某空缺职位被选中的人员处于潜在继任者名单之中，那么说明这一系统正在有效运转。