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    雅芳是蜚声国际的美容护肤品跨国公司，也是全美500家最有实力的企业之一。拥有近120年的历史，雅芳如今在53个国家和地区进行直接投资，拥有员工4万3千多名，通过340余万名营业代表向全球6大洲140个国家和地区的顾客提供两万多种产品。雅芳的产品博及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣、时装、健康食品等，由于雅芳产品精益求精，因而屡获大奖，蜚声国际美容界。

　　HR管理世界：郑女士，您觉得雅芳的管理风格和工作氛围如何？

　　郑美瑄：雅芳的工作环境和氛围比较弹性，灵活度比较大，这样有利于公司对内外环境的变化能做出快速的应变。同时雅芳也很积极认可员工的工作表现。比如说，员工出了可以享受常规的福利以及保险之外，还享受全球雅芳公务出差保险、节日贺金、员工福利奖，以员工价购买雅芳产品等福利。每年雅芳还会为员工准备了惊喜袋，对员工的努力工作做出肯定。除了物质的奖励之外，雅芳还会根据员工的特殊贡献颁发不同的嘉奖，比如SARS期间，雅芳台湾地区获得了全球雅芳的抗SARS成功奖。此外，雅芳还经常参与女性健康方面的赞助和筹款活动，比如成立了“雅芳全球妇女健康基金会”，支持和赞助女性抗乳腺癌活动。另外，在雅芳内部还设有Family Day，员工可以带自己的家人来参观公司，了解他们的工作情况。总之，雅芳将信任、尊重、信念、谦逊和诚实作为自己的信条，在关注人际关系的建立和维护，并给与员工尽可能多的自主空间。

　　HR管理世界：的确，作为直销型化妆品公司，雅芳的组织结构也与别的公司有很大的区别。

　　郑美瑄：与我工作过的高科技企业相比，雅芳的部门主要包括市场、销售、物流和客户服务四块。其中，客户服务人员的比重比高科技企业大很多，这是直销企业的一大特点。所以相应的，雅芳运作和各项功能的核心就是人际关系的建立和维护。

　　HR管理世界：雅芳也为员工提供丰富的培训项目，能否简单介绍一下培训的内容？

　　郑美瑄：雅芳的培训主要分为一般培训和销售培训两大类。其中一般培训所涉及的内容与其它公司没有太大差异，是雅芳所有内部员工都要参加的，比如说雅芳设计了新员工入职培训、沟通培训、轮岗、海外培训、管理技能培训等各个方面的培训内容。作为化妆品企业，雅芳为员工设计了特殊的礼仪、形象和美容培训。此外，而在销售培训中，雅芳着重要培训自己的讲师。以前雅芳的销售模式主要是一对一式的，也就是一位培训师对一位客户。但后来发展成为一对多，培训师可能要组织公开说明会，还要举办各种home party，每个人都要能说会道，这就需要很多培训。雅芳销售部门有专设的training team，他们需要为培训设计架构和内容，而HR在其中主要承担支持和协调的责任。

　　HR管理世界：雅芳的女性员工比例大约多少？中高层管理职位上女性的比例又如何？

　　郑美瑄：女性员工比例占雅芳员工数量的70%到80%，由于雅芳的女性员工很多，所以她们的职业发展空间所受到的局限也更小。从全球范围来看，雅芳美国的CEO就是女性，而在亚洲地区，雅芳台湾和韩国地区的总经理是女性。此外，雅芳女性经理人比例也比较高。雅芳还有政策规定，鼓励栽培和发展女性员工。

　　当然，谈到女性职业生涯发展的这个话题，越来越多的企业和HR都认为不应该抱着性别歧视的态度选择员工，除非有些岗位的特性限制了性别的选择。比如美容顾问通常是女性。有些企业还特意提出要发展女性领导人，或者制定女性管理者比例的相关政策。而从个人的角度来说，我觉得女性首先不应该因为自己是女性就对自己产生“性别歧视”，觉得自己这也做不了，那也不能做，如果自己抱着这种态度，那很难要求别人要一视同仁。在晋升和职业发展空间上将给自己很多束缚。但我也遇到过一些主管在招聘和选拔的时候偏向于选择男性，他们认为女性要更多照顾家庭，不能很好的投入工作。但事实上，越来越多的女性能很好的拿捏家庭和工作之间的平衡，施展她们的才能。总之，我认为女性在职场上不要太凸现性别的差异，关键在于做好自己的专业，发展自己的才能，累积自己的生活智慧。

　　HR管理世界：有人说HR的工作更适合女性，因为HR的工作需要强调支持、协调和帮助。但同时HR也需要有强硬的一面，您是怎么看待HR的工作特性？

　　郑美瑄：70%——80%的HR为女性，这可能与女性更喜欢与人打交道，拥有soft skill，更能敏锐感知人际有关。当然，男性也需要拥有soft skill，这并不局限于HR的工作。HR的定位是公司的支持、咨询和出谋划策的部门，并非“战将”，“战将”通常是CEO、市场和销售部门，所以HR转做这些工作的情况比较少，我遇到过不少aggressive的HR后来都转做市场营销工作去了。所以HR往往比较低调一些，更注重人际关系的良性处理。一旦HR 给员工以非常强势的印象的话，那么反而HR的工作开展和执行的困难会更大。但是HR也需要有自己的坚持，要有坚定的信念，只是在方式上可以灵活一些。比如说，HR除了被公司赋予资方代表的责任之外，还承担employee championship的职责，要了解员工，激励员工，并使劳资双方维持良好的关系。换句话说，HR职责的核心是平衡。所以，所谓强势或者弱势，关键在于平衡的拿捏。比如有些员工向HR抱怨公司哪些方面做得不好，没有坚持力的HR可能很轻易被这些言语影响了，动摇了自己工作的信心。其实HR 除了倾听，收集意见之外，更需要做的是调查和反馈。传统的HR由于“人事”的角色定位过重，一定程度上制约了HR影响力的发挥，但随着“人力资源”观念的更新和深入人心，HR在平衡工程上发挥影响力的余地很大。

　　HR管理世界：谈到影响力的问题，曾经有人说：职位和权限是公司赋予的，影响力是靠自己争取的。您怎么评价这种说法？

　　郑美瑄：影响力与职位和抬头有一定关联，尤其对于一些初级主管或者新上任者来说，职位的权限是需要的。但是，所谓“一刀双刃”，利害参半。因此，个人的影响力，或者说“个人魅力”的建立非常重要。尤其作为中高层管理人员来说，个人魅力的建立是必修课。该如何建立影响力，我觉得无外乎两种途径：一是加强专业，也就是professionalism，你必须要涉猎广泛，必须尽可能比你的下属了解得多。二是发展个人行为风格、人格、作风。比如说，通常来说，正直的人会受到大家的欢迎。而且，随着个人资历的累积，更需要注重影响力的累积。比如说，当你跳槽到新东家时，新东家和新同事一定会要了解你的过去，良好的行为风格记录和专业性就像你为自己建立的品牌一样，非常重要和宝贵。

　　对于HR来说，正如之前提到的，HR从传统人事角色转变为人力资源管理之后，对影响力的需求也更进一步。尤其在东方国家，人际关系的处理格外需要影响力，这也就是说HR应该更多学习如何建立人际关系，让别人接纳和认同你和你的工作。这是一个学习和累积的过程。

　　HR管理世界：同时，HR是否也需要对处于职业生涯不同阶段，不同发展方向的员工给予不同的帮助和建立不同的影响力？

　　就拿招聘、晋升和留人的工作来说，25岁——35岁往往是人从初级职位向中高阶职位迈进的黄金期。但这个时期的人通常生活压力和需求很大，要买房，要供孩子上学等等，所以如果HR只和他们说，公司注重理念和精神的充实，这显然不现实。HR要比员工先想到他们考虑的问题，还要设计制度来保持公司对员工的吸引力。HR和用人部门都需要考虑在公司财力支持前提下设计出对员工有帮助的，真诚的方案。这才是以人为本。

　　许多HR和主管常常犯的一个错误是over-commit，招人的时候对应聘者承诺诸多，结果都没有实现；或者是在留人的时候做了许诺把人留了下来，结果并没有兑现自己的诺言，给人以“受骗”的感觉，这很不好。因为诚信是我们对待工作和公司应有的专业态度。HR和主管们的做法应该是将员工职业发展的可能性，尤其是下一阶段的可能性告诉员工，因为经营环境，市场和人员变化都将影响到这种可能性，告诉员工可能性，也就意味着没有随意做出承诺，也就保持了诚信和个人的影响力。我在处理留人的问题上的方法是，首先和员工一起了解他们的职业发展处于哪个阶段，有哪些经验和不足及其原因。我在许多外资企业呆过，如果我觉得员工选择的下一个东家未必适合他的话，我会给他一些意见，当然，决定权在他。如果员工告诉我，公司之前的承诺并没有兑现，那么我会问他是决定留下还是离开。如果决定留下，那么责任应该由双方来承担，如果离开，我们也尊重他的决定。总之，诚信的建立和维系是非常重要的。

　　HR管理世界：换句话说，您觉得HR和管理者所做的各种工作和努力都要达到维护与员工之间的信任关系的目的？

　　郑美瑄：的确，信任建立之后，无论是HR还是其他主管的工作都会好做很多，影响力也更容易发挥。反之，HR要推行什么制度政策，或者激励员工，都是很困难的，因为员工对HR和公司充满了怀疑，士气大受打击，人际关系紧张消极。这种不信任是无法忽视的。我曾经在一家著名的高科技公司工作过，当时公司的中高层管理者之间存在着明显的不和谐，而总部对我们一项业务的进退也没有给予明确的指示，所以公司关系紧张，流动率超过了30%。当时我被要求降低流动率。我做了几个战略的转变，比如薪资福利战略调整，招聘战略调整，组织气氛调研等等，我们还每月开展一次管理层与员工的沟通对话。然后我们再做员工满意度调查，发现满意度提高了，员工之间，员工与公司之间的信任关系朝良性方向发展，员工的流动率也降至2%。尽管后来，公司决定放弃这块业务，但在善后工作过程中，HR工作比较顺利。失去了信任，组织本身就充满了危机。

　　HR管理世界：满意和忠诚之间还是有差别的，员工满意度高也许不代表员工对企业的忠诚度高，换句话说，也许认同度才是最重要的？

　　郑美瑄：我觉得，随着企业环境和社会的变化，终身雇佣的情况已经越来越少，员工对公司的忠诚度也随着这种变化而变化。但是一般来说，满意度高，忠诚度也比较高，满意度低，忠诚度也随之比较低。谈到认同度的问题，影响到认同度的因素有很多，比如工作环境，薪资福利，管理风格制度，发展空间等。这其中包含了公司与员工互动之后，并经过沟通之后达成的一种认同程度。比如说，有些公司其实做了很多努力改善员工的薪资福利，但没有与员工做充分的沟通，或者不让员工知道公司的财力情况，那么员工对这种努力也许并不认同。所以，双向的沟通非常重要，这样才能听到员工的声音，同时又让他们感受到公司做出的努力，这就是组织沟通的意义和作用。

　　HR管理世界：当HR遇到与上司意见不一致，但又不得不执行的时候，该怎么办？

　　郑美瑄：首先，HR需要掌握许多的people skill，当老板下达一个旨意而你并不认同，或者你已经看到了各种风险的话，你应该尽量说服老板，或者尝试不同的执行方式。如果不得已必须要执行，比如裁员，降薪，那么HR和所有管理者一样，首先应该本着公司管理者的角色，也就是说，不能因此就自动放弃了自己作为管理者的职责，把自己看作普通的员工，这是不专业的做法。HR需要有很强的自我激励能力，即使有些决策你并不认同，你还是要从积极的角度来激励员工，缓和矛盾，正如一句话说的：当了主管之后你就失去了悲伤的权利。

　　我也曾经遇到过组织裁员的时候，许多主管一下子就转为员工的角色，和普通员工一起和公司对立起来。并不是说主管不应该维护员工的利益，而是作为管理者，你的身上负有双重职责。每个企业都会有遇到危机的时候，如果一遇到危机你就忘记了自己的角色，那你显然不专业，而且难有发展。当然，前提是你确定公司的程序和举措是合法的。

　　所以我觉得HR需要拥有很强的宽容性，需要非常有耐心。

　　HR管理世界：您拥有20多年HR专业从业经验，那么当初您为什么选择HR职位呢？

　　郑美瑄：我大学时期的专业是英文，毕业之后的第一份工作是在HP的Marketing部门做秘书。当我进HP时，我发现自己大学时候的专业在这里变成人人都掌握的技能，换句话说，我就需要发展新的专业了。在做了一段时间秘书之后，我把自己未来发展方向划分为三块：Marketing、PR和HR。尽管我也曾经参与过Marketing的工作，业绩不错，但是我觉得业务压力太大了，所以放弃了。而PR人要会写许多文案和策划，我又觉得很辛苦。我发现自己很喜欢做与人打交道的工作，所以最后我选择了HR。从基层做起，从HR各个function学起，一做就是20多年。

　　HR管理世界：那么从您的经验角度来说，您认为HR发展到总监层次之后，为什么比较难在企业中拥有更多的发展空间了？

　　郑美瑄：我觉得在东方国家，HR部门除了扮演支持企业运作的各种角色之外，还更可能像CEO的特别助理角色发展。因为HR要执行CEO的决策，要协调各个部门之间的关系，要架起高层与员工之间的桥梁，所以，HR往CEO特别助理方向发展的趋势越来越明显。

　　另外，许多企业在讨论知识管理的问题上也发现，CKO的职位也许由HR来担当会更合适。因为尽管CKO需要拥有IT的背景，但对于技术人员来说，沟通，尤其是与企业所有员工进行沟通的能力相对弱，所以这种协调和整合的职责也许由HR来担当会更合适。

    郑美瑄简介：

   郑美瑄女士拥有美国普林斯顿大学MBA学位，她是雅芳（AVON）公司前人力资源总监，她拥有在著名跨国企业22年的工作经历，企业行业涉及高科技、信息、消费性产品及顾问行业。她曾担任过震旦Aurora 中国集团人事长、Synopsys 亚太区人资协理、Philips全球人力资源经理、德记洋行Tait 集团人事处长、EPSON人事行政经理、HP公司人事行政经理等职位。