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      10年传销与传统行业培训管理心得（下）
 
    在上文中，我概述了的直销行业的培训体系，针对传统行业虽有很多可取之处，但不可照搬硬套，因为任何一个企业的培训是根据它性质和需求而设定的。那么安利的培训是否可以借鉴到传统行业里呢？我们首先看看他们两者之间在几个方面的差异：

    1． 在目的上，安利给“人”提供的是“创业机会”，但企业给“人”提供的是“就业机会”；

   2． 在关系上，安利与“人”之间是“合作关系”，而企业与“人”之间是“雇佣关系”；

   3． 在时间上，安利是个人利用业余时间，而传统行业是企业利用员工的工作时间进行培训；

   4． 在费用上，安利的培训课程、培训资料和交通住宿都是个人承担，（坐席有限，越高级别越按照业绩配票）；传统行业都是由企业投资，一切免费+员工带薪的培训，（占用员工太多业余时间经常造成不满现象，甚至把培训当休息）。

   5． 在薪资上，安利的营销人员是无底薪兼职形式，通过培训后完全靠个人的付出在销售业绩中提成；而企业的各个岗位的员工是底薪加补贴，通过培训和试用期合格后还可以享受到其他方面的福利待遇。

   6． 在环境上，安利的人大部分是以家庭办公形式，个人投资相关设备和工具来做培训或共同分担培训场所租费和讲师费；而企业为员工却要提供现代化的办公和培训场所以及培训设备；冬暖夏凉、班车代步或足不出户。

   7． 在级别上，安利的上级需主动“帮助”下级，培训他们成功，成为“事业伙伴”；传统行业中企业的上级一般是“指挥”下级按令行事，形成“团队精神”；（双赢的关系有着质别之分）。

   8． 在成败上，从事安利几乎都是“屡战屡败，越挫越勇”，提倡携手共赢；但传统行业的残酷竞争都是以“成者为王，败者为寇”，然后换兵斩将，（所以，企业经常向员工提倡的双赢的概念也有着质的区别）。

   9． 在奖励上，安利奖励逐级增加，月奖年奖及时对现，经营数十年在全球市场从未“失信”；传统行业中的奖励大部分都是逐级递减，但企业拖欠员工薪资与奖金在劳务纠纷中已经是最普遍现象，即使再有“诚信”的企业，都要花时间投资教育内部员工与外部客户。

   10．在心态上，安利成功者提倡的是“助人自助，自助助人”的心态，越是成功越稳定；传统行业中人走茶凉式的人事斗争，使得业绩与工作表现越出众者危机越大，因为当你把

    一切都很好的完成了，也是你快没有事情做的时候了！！！（级别越高，工作寿命越短）。

    以上的10个方面差异足以看出，如果要借鉴直销行业的培训还是需要非常慎重。人的一生都在与他人进行着沟通，而70%的时间几乎都花在沟通上。可想而知，培训是多么的重要。因为在培训当中所灌输的信息对人们的行为所产生的结果将决定着企业的成败！

    因此，在企业管理平台中，培训管理越来越影响和制约着企业的发展。提高公司内部的沟通效率，减少沟通时间，把有效的时间都用在提高工作效益上，那么培训就是解决效益和效率手段之一。在我从事企业管理工作中发现，无论公司规模大与小或处在什么样的发展阶段，以及每一个阶段的发展速度，如果把该公司的培训管理体系单独拿出来进行分析，就能发现该公司不同阶段的发展速度和成败都是与培训和培训管理有着不可分割的密切关系。

    现在社会上的中外培训公司越来越多，中外培训讲师和大师如江海之浪，中外培训课程令人眼花缭乱，培训模式的中外概念层出不穷，培训界对企业界强劲的说服性灌输，企业界对培训界刻薄的要求和针针见血的反驳，那么在传统行业中内外培训的管理有那些重要因素值得注意呢？以下是本人在管理工作当中的几点心得与各界朋友分享，以期待提高本人的工作水平，不妥之处希望大家一起讨论：

    l 培训要从源头抓起，列入所有级别的绩效考核；人员流失率作为企业领导的考核标准。

   l 优化培训课程和设计是企业各个部门的共同职责；

   l 培训过程的管理要可评估量化；

   l 培训管理的成本预算控制；

   培训管理的重要性：培训要从源头抓起

   大中小企业的发展战略都有所不同，对培训的重视度都是相同的，只是在采取的形式和落实的手段上有所差别。头疼医头，脚痛医脚在企业培训中已属正常现象，这也是人力资源或负责培训工作的部门总是遭受其他部门抱怨：人员招聘不适，培训效果不行，入岗状态缓慢，重新再招再训。因此，培训结果的好与坏，首先要从源头抓起：

   1．人员招聘计划是各个部门提前在规定时间内按照人力资源部门的要求，仔细认真的填写各个级别人员招聘计划、详细要求和具体的标准；岗位说明书必须由各个部门的负责人亲自填写，并签字确认该要求和标准符合该部门上岗要求；面试记录表内，人力资源在给予初试评价后，复试和终试都要由用人部门指定负责人亲自面试并将面试评语按照要求填写在面试记录表内，用以确定用人部门的认可，交人力资源部门备案。

   2．别小看这三张表，就是因为这三张表，可能会给公司造成重大损失。我在公司任职初期，与人力资源部门交流首先看的就是这三张表，并提出很多问题：人员招聘计划是什么级别负责人提出的？岗位说明书里的标准和要求该部门负责人是否已确认？如果通过了面试和培训上岗后，三至六个月内该职位被某种理由辞退或其他理由自己辞职，这个责任有没有人来负责？绩效考核里有没有设计对该负责人的这样一条考核？

   3．我之所以这样做，是因为很多公司中高层管理人员都缺乏一堂培训课：合理控制人员流失率的问题！虽然现在很多职业经理人都非常优秀，也懂得“流水不腐”的道理，但是提高现有人员的工作效率，降低重复招聘新人的时间和管理成本，应作为公司管理层重要职责之一。如果人力资源部门，以文字形式把以上工作作为各个部门负责人绩效考核内容之一；、前面提到的不必要的扯皮现象就会避免。因此，培训结果的好与坏，与用人部门自始至终的参与有着直接的责任关系。而作为部门负责人或企业领导，也要经常的思考这样的问题：

   l 我需要什么样的人来完成阶段性和持续性的工作任务？

    l 我的职能机构中如何进行优化：什么时间要人？多少人最佳？要什么样的人？

   l 我需要什么样的培训使我的员工可以尽快熟练入职？

   l 我需要什么样的培训可以提高员工工作积极性或工作效率？

   培训管理的重要性：培训课程的设计

    公司培训课程的设计不仅仅是人力资源和培训部门的工作，它是公司总体工作当中的重要组成部门，是需要各个部门共同参与制定，然后人力资源和培训部门去认真执行，并将各个阶段培训结果及时反馈给上级领导和相关部门负责人便于评估和调整。

   虽然不同性质并处于不同发展阶段的公司，都有着不同层次的培训需求，但是照搬硬套安利的培训体系也是不合适的。因为安利的产品、培训、奖励、制度等与营销人员是经历了50多年的磨合与实践才形成今天这样独特的企业文化和比较成熟的培训体系；而任何一个企业的培训与该企业的文化是密切相关的，并不是一个家公司想模仿就马上起到效果的。培训课程的设计须针对本公司的发展阶段的需求，量体裁衣式，虽做不到无缝对接，但别偏离公司阶段性的需求即可。

   我经常与朋友交流管理与培训的心得体会，有空也去朋友的公司管管“闲事”。当然也都有很多培训课程，培训计划，当我对新人培训的课程与内容进行分析的时候，发现一个普遍的现象，要么非常简单，填鸭式的培训；要么就非常的复杂，研究生式的培训。我为什么非常关注新人入职培训的课程设计与培训管理呢？因为这是控制好人员流失率的关键第一步。既要使培训工作有效率，又要使培训后的新人入职的工作有效益，以下是我总结的几点建议供各位参考：

   l 培训课程设计一定要符合公司阶段性发展的需要。不能与实际脱轨。

   l 无论什么层次的培训都要以同样的态度认真参与学习。

    l 可以优化培训，但不能没有培训。

    l 培训课程的时间一定要结合培训的目的在合理的时间内完成。

    l 培训时间安排应根据本公司的性质尽量不要站用客户服务的工作时间。

    l 每次的培训一定要进行满意度和结果性总结。

    l 每次的培训一定要进行成本核算。

    l 越是基础的培训越要求进行考核。

   l 每次的培训都要对讲师和学员进行考核。

   l 所有的培训都要结合本职工作，简单易操作。

   l 所有的培训都要纳入绩效考核。

   l 每一个专题培训都要有明确的目的性。

   l 坚决打击和处罚培训双方敷衍了事的现象。

   l 培训讲师一定“说你做过的，做你所说的”。

   l 每一个层次和级别的培训都有严格的内容限制和时间限制。

   l 培训课件与内容一定要经过相关部门的负责人审核批准，严禁误导现象发现。

   从事管理工作的人都非常重视每一件事情的效率与效益，所以在培训课程的设计方面我经常问自己很多问题：

   l 我们需要什么样的培训？

  l 培训的目的是什么？

   l 希望达到什么结果？

   l 什么时间培训？

   l 培训多长时间效果最好？

   l 谁来培训效果最佳？

    l 是内训还是外聘？

    l 什么时候需要理论培训？

   l 什么时候需要学院派的培训？

     l 什么时候需要体验式户外培训？

     l 培训的时间成本与效率是否合理？

    l 培训的投入成本与效益是否值得？
   
     我一直把培训列入绩效考核之中，而每次培训的课程设计，都尽可能的使培训的内容运用到工作或销售当中去。

    培训管理的重要性：培训过程的管理

    从新人入职培训开始；入职培训后的跟进；入职后培训结果的考核与再次补习；以确保新员工学已至用；在职员工的培训；经理级别培训；中层领导培训；高层领导培训；各种专业和技巧培训；各种管理与新知识培训；每次的培训计划与安排；每次培训过程中的管理与总结等等；我都经常拿出来分析研究，是不是符合公司目前发展阶段的需要？所以我也经常问自己很多问题：

    l 怎么样才可以优化公司的培训流程？

   l 如何在培训管理上有所创新？

    l 公司目前的培训课程和计划是否合理？

   l 每次的培训对公司和员工是不是双赢？

   l 如何对培训师的考核更加科学？

  l 如何对员工培训后的结果进行跟踪调查的手段更加及时有效？

   l 如何设计对公司和员工的“投资” 与“投知”最合理？

   l 如何避免老师完成了讲的任务？员工完成了听的任务？（大家理解吗？太普遍了现在！！！）

   有关培训过程的管理，不久前给一个朋友的公司做了一次培训管理流程分析发现，培训流程设计很完善，很科学；可是为什么每个月人员流失率超过60%？销售一直处于亏损状态？我将他们的培训管理流程详细的画了一张图，从时间与结果方面衡量，发现太程序化书本化，表面看上去，培训部门的工作的确很认真负责，可是销售部门总是不满足这个流程， 因为太耽误销售部门的用人需求和业绩压力；

    经过对该公司的产品，市场，服务，经营性质的了解，特别是明白了投资目标和战略目标的以后，在原图的基础上，整个的培训管理流程简化了50%，当然在后续的几个月内，人员流失率和销售业绩都发生好的改变。但是，我一直不断的提醒他们，随着公司的发展，培训管理流程和培训课程都要不断的改进才能配合上公司前进的需要，不断的创新是公司生存的保障。

   在培训管理中，培训讲师也是一个很富争议的角色；企业有专职的培训师，也有外聘培训师。我个人认为，基础性专业性的培训可以由培训部门的专职培训师负责，其他方面的培训应该有各个部门负责人参与和或由工作成绩优秀的员工来担任。培训效果的好与坏并不取决与培训师的口才，最重要的是如何提供正确的培训内容，专职培训师的工作就是传递正确的信息。

   培训管理的重要性：培训管理的成本预算与控制

   中大型公司每年都有培训预算，其中外训费用的比例非常之高，知名大型企业每年花费几百万在培训上甚至更高，超过百人以上的企业每年的费用也在几十万以上，很多的小型公司没有规范的培训体系和预算，但老板却经常发现赚来的钱不知道被莫名其妙的消耗在哪儿了？预算内有形的培训费用被理直气壮花掉，但是还有很多无形的费用在“纸”上是看不见的。

   在企业外训当中：有外聘培训师的课程、企业集体性的参加户外培训活动或课程、中高层负责人参加的特训、讲座、论坛、全职带薪外派培训、出国培训、参观考察与交流、专业技术性培训，企业对合作方、代理商，经销商，加盟商、客户等进行的外部培训课程等。

   企业的内训当中：新人培训、在职培训、专职工种培训、管理培训，营销培训，领导培训，部门级别、公司级别、集团级别等企业内部必须的培训课程等。

   很多中小企业没有这么复杂，很多都落实到工作中去边学边做，但无论是什么样的企业，公司的总经理或高层领导是对培训直接负责的责任人，因为你必须关注企业需要听到什么样的声音？给你的企业传送什么样的信息，以及你的公司对外应该传递什么的信息？原则性被明确，培训部门就有工作的方向和目标；那么培训的预算也就有评估的依据。而同时，人力资源部负责培训工作的领导，也应该与各个部门有认可性的沟通结果，使培训工作能够有效的配合各个部门的年度、季度、月度计划的需求，这样，培训的费用的预算也可以合理的被分摊到各个职能部门的成本中或绩效考核中。

  那么还有很多无形的费用都被内耗到哪里去了呢？根据我在给一些企业做培训管理咨询项目中所总结的经验，其实非常简单，就是将内训工作和培训管理流程中所涉及到的所有的人、材、财、物、屋、时全部进行量化，以及每一次的内训中所被摊销的固定资产与耗材和各项费用，详细的列在预算表格内后的总数就是每次内训所花费的正确数据。很多无形的消耗其实都是企业所承担的运营成本，通过这些量化后，所有无形消耗掉的费用都得到有形的控制，那么培训管理中费用预算的准确性也就会得到有效的控制。如果将指标量化到个人，列入绩效考核当中，工作效率的提高同时，企业的效益也会随之提升。