现任西门子(中国)有限公司法律部总监的刘冰晶女士十分幸运。
在1999年3月加入西门子(中国)有限公司时她还是法律部的法律顾问，而数月后即被遴选为法律总监候选人，在接受公司提供的法律、财务管理和 领导才能等系列培训后，2001年春，公司又指派刘冰晶到西门子公司在德国的法律部及业务集团总部接受进一步培训，当年秋天，刘冰晶返回中国时，西门子(中国)有限公司法律部的业务管理已逐步由当时在任的法律总监德国律师高索先生移交给刘冰晶。2003年12月，她被提升到公司高级管理层，成为了目前公司里中方最高级别的管理者。
和刘冰晶一样幸运的还有西门子工厂自动化工程有限公司总经理农克强、西门子自动化与驱动集团服务中心总经理王平，他们都在2003年12月被提升为中方最高级别的管理者。
外国员工仅占1％
在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍也得到了很快成长，西门子在中国的21000名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1％左右。
“我们评价员工是看业绩、行为方式，而不是看国籍”，西门子(中国)有限公司执行副总裁兼人事部总监博德(Roland Polte)接受本报采访时说，“正因为西门子一直都非常重视员工的教育、培训和个人发展，这种人才之道在中国也得到了极大的肯定，从去年10月到今年2月，仅我的邮箱里收到的求职信就将近5万封！”
博德介绍说，西门子(中国)有限公司非常年轻，成立才10年时间，不仅如此，西门子在中国的员工也很年轻，平均年龄是32岁。这种员工的年轻化带来了管理经验的相对不足，作为一家跨国公司，西门子要更好地实现本土化，必须培养出更多的本土管理者。这个重要的工作自然落到人事部总监博德的身上。
为培养本土管理者，1997年成立于北京的西门子管理学院SMI(Siemens Management Institute)开设了管理培训项目。西门子管理培训项目是西门子全球培训理念的一个组成部分，西门子全球管理培训教程从低到高依次包括五级课程S5－S1。而西门子管理学院负责的是中国以及部分亚洲国家的S4和S5的课程设计和执行。到目前为止，在中国参加管理培训课程的员工人数已经有1200人。
“这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录，同时也体现了西门子中国对教育、培训和员工个人发展倾注的心血。西门子管理培训项目致力于把当地有潜力的员工塑造成为拥有熟练技能和工作热情的管理人才，从而为我们的本土化进程打下坚实的基础。”博德说。
博德说，在中国15％以上的西门子白领员工，都参加过为高潜质员工提供的西门子高级管理培训，20％的人上完S5后又上了S4，而80％以上的参加西门子管理培训的员工都仍旧在公司工作，从而保证了西门子在中国持续稳定的客户关系。
扎根西门子的深层原因
就像西门子创始人维尔纳·冯·西门子所认为的“雇员的积极性是公司成功的基础”一样，西门子十分注重激励机制的作用。为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。
博德介绍说，不仅要培养本土管理者，西门子中国的一般员工也能够获得许多学习的机会。他说：“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司更会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。”因此除了培养本土管理者所设立的管理培训，西门子管理学院还提供全面系统的个人培训，包括高级的商务培训、团队和沟通技巧培训、项目管理培训、市场和销售培训等内容。
西门子提供的培训课程可以和一所中型大学相媲美。培训内容包括计算机、经济、外语、管理等各类专业，员工可不受限制地扩大自己的知识面，在不断学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子中国公司还为员工提供频繁的海外培训与工作机会，将员工锻造成为全球化的优秀人才。西门子的全球总部设在德国，所以员工赴德国培训的机会很多。其他培训地点，根据培训的需要，会设在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家。
“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。”他说。
博德认为，衡量人力资源工作是否成功，看看员工留下的理由是否与个人发展有关、看看员工满意度调查是否满意就能够知晓。“大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。”
领导力：西门子的三层理解
“如今每个公司都在强调领导力，但它们对领导力的理解却各有千秋，西门子有一个全球范围内所定义的领导力概念，它具体由三个方面构成，一是领导力产生的结果——财务表现finance、员工发展状况employee、客户满意程度client、流程操作情况flow；二是领导力的主要因素——驾驭力(drive)、关注能力(focus)、指导能力(guide)、影响能力(impact)；三是领导力产生的流程——制定远景目标(vision)、制定计划plan、实施action、回顾review。”博德说：“而这个清晰的定义是我们在中国推行领导力的平台。”
发展领导力重要的部分是CPD流程，它由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道，充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
在制定员工最最关心的新的薪酬体系时，西门子严格根据业绩表现“按劳取酬”，进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。
另外一项重要内容是CPD员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估、员工本人对职业发展的看法、双方共同商定的发展措施。
“西门子人力资源在全球都是引以为豪的，中国也不例外。我们要为本土化培养更多的中国人才，我们对于工作勤奋、不断进取的员工提供晋升机会，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹向前发展。就像我们每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。”博德说。
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