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    长庆油田公司积极着眼未来，夯实人才基础，力求通过全员培训，推动员工队伍整体素质的提高，为油田发展储备人力资源。2005年，累计培训操作人员20337人次。

    构建五级培训体系

     让一骑绝尘跑起来容易，让千军万马都跑起来，形成万马奔腾的气势，就要从员工培养的体系上下功夫，这其中，领导重视、责任到人是关键。2005年，长庆油田公司通过公司－厂处－作业区－井区－班站五级培训体系构建和完善操作员工培训、技能鉴定管理体系，实现了分级管理，责任到人。

    公司主要负责员工教育培训和技能鉴定总体规划和制度建设，重点负责中级管理人员、工程建设项目经理、科研技术骨干、紧缺专业技术人员、技师和高级技师的培训；统一协调员工技能鉴定和特殊工种培训，组织员工技能竞赛。对员工培训和技能鉴定进行指导和检查。

   厂处设有员工培训站或专职管理人员，主要负责科级及以下管理人员、中级及以下专业技术人员和操作员工的培训，组织本单位员工参加技能鉴定、技能竞赛，重点抓好培训网络和兼职教师队伍建设，做好技师和高级技师的推荐、使用和培养，以及新员工入厂教育，鉴定前培训，特殊岗位员工取、复证培训，安全救助技能培训。

    作业区有专人负责员工培训工作，主要实施技能培训，重点抓好井区长、班站长、新员工入厂教育和操作员工的日常培训，同时指导下属单位进行岗位适应性培训。

    井区主要负责岗位职责、操作规程、新员工安全技能训练等工作，结合生产组织特点开展流动培训、多媒体教学、预案演练、轮岗培训，落实“师徒互帮合同”、“一月一考”工作。同时，指导班站搞好岗位适应性培训。

    班站主要负责员工岗位适应性培训和技能训练，结合岗位操作要求开展师带徒、组织多媒体教学，指导员工自学，落实“每周一课”、“每日一题”、“岗位天天练”等行之有效的岗位强化培训。

    建立行之有效的激励方法

    为进一步规范对技能人才队伍的管理和激励，长庆油田公司研究制定了关于技能人才队伍建设的有关规定，明确了技能人才队伍建设的激励约束政策，对进一步调动和激发全员学技术、强素质的热情，起到了积极的促进作用。

    2005年，长庆油田公司积极开展职业技能竞赛，为技能精英创造展示、交流和发展的平台。组织了首届员工技能竞赛，共有采油、集输、采气、天然气净化4个工种的306名选手参加了竞赛，产生了4名“技术状元”、9名“技术标兵”、20名“技术能手”。油田公司对两名“技术状元”分别破格申报晋升了技师和高级技师，对其他获得名次的选手给予了相应的奖励和待遇，极大地激发了员工学习技术、钻研业务的热情。

     探索建立激励机制，努力营造技能人才脱颖而出的环境，公司在认真落实技师、高级技师管理制度的同时，推行内部技师制度，研究确定了基层井区（队）见习技师、技师、高级技师的岗位设置标准；坚持实行评聘分开，动态管理，见习技师、技师和高级技师在聘期内根据业绩贡献享受相应的津贴。对在技术革新、技术改造、重大项目建设中做出突出贡献的技能人才给予重奖，在油田公司范围内加快形成重视技术知识，尊重技能人才的良好氛围。第一采油厂制定了《优秀人才选拔培养办法》，每两年组织评选10名优秀管理人员、10名专业技术能手、50名岗位操作能手，实行动态管理、月度津贴奖励。第二采油厂推行了能级管理，对操作员工岗位综合能力和工作业绩按优、良、合格、不合格四个层级进行评价，找出员工与岗位需求之间的差距，并追根溯源分析问题的症结所在，分层次进行针对性培训，通过再次评价，确定下一阶段培训目标，开展新一轮培训。第三采油厂实行《员工内部技能晋级办法》，对现有三个技能等级每级再细分三挡，形成三级六档，统一考核分级兑现。第一采气厂推行《星级员工管理办法》，将员工技能等级水平分为五个星级，定期进行考核，分级激励。

    加强培训基地建设

    2005年，油田公司将员工培训经费由原来工资总额的1.5%提高到了2.5%，并鼓励基层各单位结合生产实际，突出特色、选点建设。采油单位结合生产布局、生产组织特点，选择设备齐全、交通便利、管理规范的计量接转站或井区，建成了操作技能培训基地或员工轮训井区。采气单位集中力量建设采气专业培训基地，由3个采气厂共同使用。

   优化教学资源，聘请长庆培训中心进行理论教学，组织厂内技师或高级技师进行实际技能训练，在两三年内将所有操作员工轮训一遍。优化培训内容，结合生产管理特点编写了适用的员工培训教材，如《员工能级管理配套教材》、《星级管理培训系列教材》，还制作了采油工、集输工、采气工、净化工等工种多媒体教学片，为提高培训工作的规范化、标准化、科学化水平奠定了基础。