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       美国企业员工培训一直可为世界员工培训方面的典范，其在近二、三十年内，员工的培训工作得到了迅猛的发展，大致体现在以下七个方面：

   一、培训内容：从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训

    在传统的培训工作中，培训方式一般是在职培训和脱产培训，这主要是针对一项具体的工作中所需的技能和知识而进行的培训，如生产线上的工人的技术培训工作。而在现在乃至未来的培训中，不仅要求员工掌握其工作中所需的知识和技能，同时还要求员工掌握沟通技巧、团队工作技巧等诸多方面的技巧。因为未来的社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。在这种情况下，只有掌握多种技能的员工才能在现代企业的工作中如鱼得水，在日益激烈的竞争中取胜。1999年摩托罗拉大学的培训课程科目是一本厚厚的近300页的十六开的大书。内容涉及与本企业有关的方方面面。美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程。而IBM公司基层经理在走上新岗位的第一年要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。

   二、培训态度：企业从漠然视之到高度重视

   在近二十年的发展中，美国企业越来越重视员工的培训工作。有数据表明，1983年用于正式培训的支出是396.66亿美元，而在1991年已达到了633.33亿美元，年增幅达到59.26%。在美国，公司一般拿出其销售收入的1—5%或工资总额的8—10%用于培训工作。如：美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元。一些企业还把培训作为福利奖励给表现良好的员工，即公司根据个人发展的计划安排其所需参加的培训内容，以帮助员工更好地实现自身的职业生涯发展。与此同时，美国企业也通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种形式来支持员工参加培训工作。这也说明企业在物质上、精神上都支持员工参加培训。同时，各个企业的培训机构作为服务部门，也成为企业中不可缺少的至关重要的一个人部门。人力资源部员工的工资在企业中也普遍高于其他部门。从这几个方面，我们可以看出企业对培训工作越来越重视。
 
   三、培训方法：从单一化、传统化到科学化、多样化

   在传统的培训中，多是“师傅带徒弟”式的言传身教方法，即以课堂讲授和实地观摩为主。课堂讲授多是“填鸭式”，教师在上面滔滔不绝，学员则在下面昏昏欲睡。在实地观摩中，多是培训师带领学员到生产一线观看工人的实际操作。培训方法单调枯燥，员工被动地参与其中，常常感到苦不堪言，因此员工的抵触情绪较高。而现代的培训方法则是多种多样的，既有讲授，又有游戏、角色扮演、小组讨论等方法。在一门培训课程中，员工都要主动出击，带着问题参加学习。在学习过程中培训师还会穿插使用各种培训方法：小组讨论法可使学员之间相互交流，沟通；游戏法可使学员在“玩耍”中领悟培训内容的含义；角色扮演法则使学员设身处理地从顾客角度着眼，体会顾客的感受。培训师让每一位学员都主动地参与其中，畅所欲言，给每一位学员一个自我表现的机会。多种多样的培训方法使培训内容丰富多彩，即加深了员工对培训内容的理解和掌握，又更大地发挥了员工的积极性和主动性。这种参与式培训方法较以往的被动式的培训方法更为科学、更为有效，大大地提高了培训质量。

    四、培训工具：从简单的低科技含量到复杂的高科技含量

   在传统的以讲授为主的培训中，培训工具十分简单，一间教室、一张黑板、一本教材。这种培训往往易受时间、地点、人员方面的限制，难以收到良好的培训效果。而现代的培训工具则最大程度地把高科技产品应用于培训工作中，如：录像机、投影机、计算机。现代的互联网上的远程教育还可以把世界各地的员工招集在一起，打破了时空的限制，节省了员工的异地培训的差旅费用、时间，大大地减低了培训成本。

   近年来发展的机上培训，员工不用再到生产线上进行实地操作，只需把培训软件装入计算机内，即可在计算机上进行模拟操作，出现错误后，也可以机上修改，降低了错误成本，方便了培训工作，又使培训工作上了一个新台阶。例如：美国戴尔计算机公司已使员工在网上获得更多的正规培训，在戴尔公司的某一新产品投放市场之前，员工就可以从网上获得关于该产品的图文并茂的详细说明，从中可以了解如何安装使用新产品。相对而言，网上培训已充分显示其快捷性和实用性，教室培训已处于次要地位。

   五、员工态度：从消极对抗到积极参与

   传统观念中，参加培训的员工都是那些工作表现不佳的人员，再加上培训内容枯燥，方法单调，工具落后，员工对参加培训有抵触情绪，即使参加了培训也是混日子。而21世纪是知识经济时代，而知识经济最大的特点就是日新月异的知识更新。在这种情况下，工作种类也随知识的更新而更新，传统的工作岗位在不断地减少，甚至是消失，而更多的新型的工作岗位又为断地涌现出来。企业员工为了避免被淘汰，只有积极提高更新知识和技能以适应社会的发展。在这种社会大背景下，员工的学习积极性和主动性大大提高。同时，在员工培训中，员工可以向经理人员提出自己需要接受的培训课程，公司培训部门、经理人员、员工三方协商安排。这种培训因为有员工本人的参与和决策，而且是员工的实际所需，员工往往更有主动性，更乐于参与，培训效果也会更好。

    六、培训对象：重点从非技术人员到管理人员

   20世纪50年代，美国全体就业人员中，职业工作者占20%，包括教师、医生、管理人员；技术人员占20%，包括工程师、技术人员；而非技术人员占到60%，主要由体力劳动者构成。而伴随着高等教育的普及，在1997年职业工作者的比例仍是20%，但技术人员占60%，非技术人员占20%，非技术人员的减少导致管理人员的工作任务的变动，要求加强对管理人员的培训工作。美国制造研究会的一项研究也表明：在一次调查中，管理人员占总调查对象的12.8%，但其参加企业提供的正式培训的人次数则占总培训人次的19%。这在一定程度上说明管理人员的培训人次数已经超过非技术人员。企业上把其培训对象的重点转向管理人员。同时，美国也是世界上最早开展企业管理人员在职培训的国家。企业、高校和政府三位一体不断扩大在职培训人员的数量和范围，全美600多所工商管理学校中，有2/3的举办各种形式的在职管理人员培训进修班。美国通用电器公司的总裁杰克·韦尔许就十分重视对管理人员的培训，每年都定期到总部的培训中心给经理人员授课，在其任总裁的18年中，共250次向15000名经理人员授课。

   七、培训模式：从单一化到立体化、专业化

    美国大企业现在一般都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。超大型公司的培训机构多以公司大学的形式出现，如：摩托罗拉大学，这些大学都有自己的独立的教学培训设施，员工可以在大学里接受培训，食宿都可在大学里，十分方便。同时，公司也可以委托学校代培或企业与学校联合培训，企业与企业进行联合培训。据统计，美国企业培训中68%的在企业内部进行，38%的则由社会各类学校和培训机构承担。

   而小型公司则趋于把培训工作外包给专职的培训公司或管理顾问机构，即在培训方面进行虚拟管理。公司把培训职能进行外包部分原因是因为这些机构不仅有足够的师资队伍、充分的信息、专业的培训技巧，而且还可以提供更广泛的交流机会。小型公司把培训工作外包出之去既可以保证培训的质量，同时因为本企业不再设专职的培训师，也可以减轻本企业培训工作方面的负担，降低成本。近年来，一些大型公司也青睐了“外包”这种形式。“外包”正成为现代员工培训的一种流行趋势。