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      大多數企業在實際工作過程中往往往重培訓的實踐操作，而忽視對其進行理論上的探討。因此，人才培訓理論還沒形成較完整的體系：，在這裡，中國嘗試著對連鎖業人才培訓的經驗和某些共同之處作一番總結。這既有利於培訓工作的策劃、組織和發展。又有利於提高培訓的實效…

    連鎖企業的人才培訓具有極強的實踐應用性。

（一）連鎖企業人才培訓的特點

      1、系統內克隆。克隆是現在一個相當時尚的名詞。在這裡，中國引用這個詞是認為它恰到好處的體現了連鎖業人才培訓最基本的特點。大家知道，在一個連鎖企業內，各分店遵循統一的標準，如服務標準、外觀裝飾、商品質量。價格等，每家分店就像從同一個模型中複製出來的。因此，在整個系統內，對各分店的店長和其他的工作人員的工作範圍、工作任務、工作技能等要求並無二致。連鎖企業在擴張發展時，培訓人才的一條關鍵途徑就是將新員工送到各家分店頂崗見習或者將老店中有能力的員工派遣到新設的分店擔任重要角色，指導和訓練新員工。通過這樣一種方式，連鎖企業可以在企業系統內成功克隆出它的各級員工。

      2、周期性波動。連鎖企業在經營過程中對面人員的需求具有很強周期性，並形成一定規律。在一天中的各個時段，諸如連鎖超大型市，它的客流量是各不相同的，通常在中午11點左右和傍晚5點，開始形成一天客流量的兩個高峰期。從一周來看，十分明顯，雙休日的客流量要比平時多出幾倍，形成一周內客購物的高潮。客流量的大小會隨著時間的變化而形成波動。因此，對於連鎖企業來說，如何合理地在各時間段，根據客流量的不同來安排工作人員，是一個需要重視的問題。人才培訓中，在職培訓是一個棘手的問題。連鎖企業可以利用客流量少的時候，輪流組織部分員工和鐘點工進行培訓。一來可以充分利用空餘時間，二來可以合理安排工作人員人數。這是連鎖企業與其他企業相比的獨特之處。利用這一點，連鎖企業可以解決在職培訓組織難、缺時間的老問題

      3、層次性差異。連鎖企業對不同職位的人才，要求是有差異的。如一般的理貨員只需要初中以上的文化水平即可；而一個店長就需要協調能力、對突發性問題的處理能力等；企業的高層人員還必須掌握國內外同行業的最新成就和發展動向。那麼，企業在對員工進行培訓時，要針對不同層次的員工，採取不同的培訓方式，這就是人才培訓的層次性差異。這一特點要求培訓要有針對性和實用性，強調於什麼學什麼，也就是中國通常所說的學以致用，為而用學。因此，層次性差異反映在具體的培訓工作中就是培訓方式的多樣性和靈活性，培訓內容的豐富性和實用性。中國設計的人才培訓體系總表完整地概括連鎖企業人才培訓的層次性差異。

      4、戰略性投資。培訓工作是關係到企業今後發展和在市場競爭中能否取得勝利的一個重要因素。它不僅僅為了培養和訓練企業眼前崗位上空缺的員工或眼前發展分店所需要的各種人員，更重要的是服從於企業的長遠戰略，並與企業各領導階層的培養機制結合起來。滿足這一要求，關鍵在於做好人才預測和培訓計劃，其中包括對企業員工進行持續培訓和再培訓的工作。要考慮其最終效益，這是人才培訓成功與否的標誌。人力作為一種資源，就必存在優化配置的問題，必然受到邊際資本收益逆減規律的制約。培訓的組織者要具有成本、收益分析的經濟理念。

（二）工作分析及其在連鎖企業的具體運用

      1、工作分析的必要性

      許多培訓工作之所以會失敗，主要原因是沒有具體的培訓目標。制定培訓目標需要從工作分析開始。工作分析是整個人才培訓工作的基礎工作，是完成培訓任務，取得培訓效果的前提。應該說，對企業的各項工作作具體分析是一項複雜艱巨的任務。

      中國在前面已經提到過，連鎖業人才培訓是多層次性的。因此，對各個崗位的工作進行分析，其工作量是十分大的。但是對於順利、出色、有效地完成工作來說又是必不可少的。因為只有明白其些具體工作到底是於什麼的，要完成何種工作任務，才能明白針對此項工作進行培訓要達到什麼樣的目標。

      2、實例：收銀員的工作分析

      在這裡，限於篇幅，中國不可能對企業內的所有工作作一番分析。因此，中國只能選擇具有代表性的職位來進行工作分析。中國所要分析的工作是最普通的職員-----收銀員，並且只是針對她收款這個工作環節。中國認為選擇一份簡單的工作來進行示範分析，更能顯示出進行工作分析的重要性和出人意料的效果；更能引起培訓工作組織者的注意和興趣。

      針對收銀員收款這一工作環節進行分析，看來簡單，實質井非如此。收銀員收取貸款並要最後達到這個目的，必須能夠系統地操作：

      熟悉每件商品的名稱，

      能用某種漢字輸入法輸入，
 
      能辨認和修改偶然出現的錯誤，

      收取顧客錢款，並找還多餘的錢，
 
      結束該顧客付款的程序，等待下一個顧客來付款等五個要素。

      換句話說，完成收款這一任務，是由上述五個工作要素的集合。要素，中國把它定義為上作活動中不便再繼續分解的最小的完整單位。從上面分解出的五個要素中，可以清楚了解到為完成收款，收銀員所要達到的基本工作要求。中國把它概括為準確、快速。培訓工作過程中就是要達到此一目的。達到此一目的的有效途徑就是針對五個要素來開展培訓工作，如漢字輸入速度，基本的文化水平，計算機的基本操作等。

      然而，僅僅做到了這些，還是遠遠不夠的，中國的工作分析還要進一步深入。任何工作之間都是互有聯繫的，任一工作又總融人在整個企業之中的。因此，中國還要分析收銀員這一工作在整個企業活動中的地位。對超市有所了解的人應該明白，超市中與顧客接觸最頻繁。最廣的工作崗位就是收銀員。她幾乎與每一個顧客都在打交道。企業所給予顧客的形象對於企業的生存發展來說又是至關重要的。企業中的任一員工代表的就是企業。她們的任何言行所留給顧客的印象，直接地影響整個企業在顧客心目中的形象。收銀員處於這樣的一個工作崗位，她的一言一行，她的服務態度留給顧客的將是深刻的感受。服務對於連鎖企業來說也是一個很重要的因素。遺憾的是，中國國內的許多連鎖店的收銀員服務意識和態度令人不敢恭維。報價習慣用方言，態度粗魯。中國的連鎖店何時會把熱情的問候和溫馨的微笑帶給中國的顧客？從中可見，對收銀員進行的培訓還存在很大缺陷。最起碼，對收銀員的培訓還應補上企業制度和服務禮儀的培訓。而這正是中國目前培訓工作中的失誤和遺漏之處。

      到此為止，中國的工作分析完成了嗎？還沒有。超市中存在的另一個嚴重問題是，排隊結帳的人很多。顧客購物時的方便被排隊付款給完全抵消了。中國要求收銀員的工作要迅速準確，這是解決問題的重要途徑，通常人們會認為收銀員要做到這一點，必須能熟練地操作計算機，手指十分靈活、輕快、準確地扣擊鍵盤，這顯然是正確的。，然而，中國通過分析，發現造成收款慢的一個很大原因是收銀員不得不去找貼在商品上的價格標簽，然後再輸入電腦。尋找標簽，花費了收銀員的大部分時間。要知道，進超市的顧客通常會購買許多東西，並且大多數是零零散散的小東西。在這裡中國就找到了問題的所在。

      一是理貨員打標簽要規範。

      二是收銀員應了解價格標簽紙黏貼的正常部位。

      中國認為這與收銀員的工作經驗大有關係。工作經驗取得的途徑，從實踐工作中得來或從培訓中得來，二者兼而有之。

      因此，對一個收銀員的培訓還應當注重記憶力強化培訓和經驗培訓。

      到此為止，針對收銀員收款的工作分析最終完成。由淺人深，由點到面，由表及裡地逐步展開。最後不但達到了中國的目的，還意外的得出對理貨員的某一工作要求。這樣，可使培訓工作取得最佳的效果和效益。

      3、工作分析的程序

      上面，中國僅例舉了收銀員的工作分析情況。推而廣之，對其它崗位的工作也可進行分析。中國主要是為培訓工作的組織者建立一種工作分析的模式，供其參考。

（三）培訓計劃的制定

      連鎖業人才培訓的方法與效果

      （一）培訓方法

      基本上可分為職前培訓、在職培訓、脫產培訓和自我教育四種。職前培訓主要針對新招聘的員工、使其具備能夠上崗的基本素質和能力。因此在整個培訓體系中，職前培訓居於基礎地位。在職培訓、脫產培訓、自我教育可以說是人事培訓的二大支柱。

      四種方法適用於不同的人員培訓，各有各的優點和特點，但是他們之間不是完全獨立的。更多時候，對於同一培訓內容要同時採用幾種方法，或交替使用，通過幾種培訓方法的疊加效應，學員吸收了新如圖所示，四種方法的綜合作用使員工的素質得到全面提高，同時，在職。脫產、自我教育這三種培訓方法又可以循環、交替採用。

      職前、在職、脫產、自我教育這四種培訓的方法主要是從大方向來劃分的。而每一種方法中又包含了眾多的具體辦法和措施。這些措施針對性十分強，許多是實際工作的經驗結晶，具有很好的培訓效果。

      1、職前培訓。職前培訓主要是針對新員工進行的。在所謂教、考、訓、用的人事管理體制中，培訓是人事任用的前提。即使新員工學識豐富。見聞廣博，也要使新員工充實特定的實際1作經驗與認識，以配合未來任用的效果。在培訓過程中可準確考察新進人員的才能及專長，以便在任用時充分量力使用，發揮潛力。

      職前培訓的內容主要包括兩部分。一部分是基礎教育，另一部分是行為培訓。基礎教育進行的主要內容包括：講解企業歷史、規章制度、企業文化、知識、新技能和新觀念，綜合素質得到提高，培訓也就達到了目的。這四種培訓方法的相互關係和相互作用狀況，可用下圖表示：

     工作流程、企業發展目標、企業現狀、工作手冊等。

      以此培訓員工對企業的歸屬感，幫助員工適應新的環境，融人企業文化。有些企業把此項內容看得過於簡單，往往只分發一些手冊或帶新員工在企業中走馬觀花地走一圈。這樣的培訓是達不到應有的效果的。一個新員工從一種環境到另一種環境中。往往會受到各方面的衝擊，加人與人之間關係的協調，學識和經驗與工作的不適，理想與現實的差距等，會感到較大的壓力。這導致員工在實際工作中不能全身心地投入，既不利於企業的經營，又不利於員工自身發展，因此，基礎教育不可忽視。關於基礎教育的培訓時間一般可為一周左右。但各企業情況不同，可自行安排，以達到預定目的。

      2、在職培訓。在職培訓往往由上司尋找出每個人需要加以培訓的部分，有計劃地進行指導。從時間上來說，在職培訓可理解為邊工作邊接受培訓，不脫离工作崗位按照每個人的能力進行實踐性教育。並直到學會為止。在職培訓主要包括兩個方面的培訓內容：

      一是職務轉換；
 
     二是隨著時代的進步、環境的變遷需隨時灌輸新知識、新技術、新觀念給員工。具體採用的培訓辦法根據培訓需要的不同而各有側重。

      職務轉換包括兩個方面，一是員工在各個崗位每隔一段時間調動一次，進行橫向交流。這樣做的好處是一來可使員工對企業的經營管理活動有個全面了解，有利於各員工之間的相互協調工作和培訓員工之間的相互溝通，二來上司也可發現下屬最為適合的發展方向，以便做到人盡其才。通常，關於這種職務轉換，可採用中國傳統的培訓方法：師帶徒式培訓。由崗位上的熟練工人給職務轉換的員工進行指導，或者指定專人來做這項工作。其實，這種方法對於培訓新員工也是十分有效的。師帶徒式的傳統方法具有很強的實用性，在麥當勞，他們實際上也採用這種方法。他們每8個員工必須配有一位訓練員。在中國的企業中，這個工作可由班組長來擔任。這樣不會導致員工過多人員成本過大。另一種職務轉換是員工晉級前的培訓。晉級是企業人事管理的必然過程。一個員工晉升到未曾擔任過的新職時，總是需要一個適應與學習的過程。因此組織必須對其施以培訓。這種培訓稱為個別培訓，具體可由企業派出一位管理人員專門對其進行指導。另外，可利用空餘時間，送他到進修班進行培訓，這也是在職培訓的一種。當然，根據晉級員工的具體情況也可採用脫產培訓的方法。

      3、脫產培訓。脫產培訓指企業的員工暫時离開現職脫產到有關學術機构或學校以及別的企業參加為期較長的培訓。脫產培訓的主要對象是管理人員。他們是企業生存發展的中堅力量，他們必須不斷充電。進行脫產培訓的一個重要途徑是把受訓人員送到高等院校內深入學習一段時間。因為對於管理層來說，重要的是理論上的進一步深入學習。而不是實際的操作培訓。因此，企業應當與大專院校建立穩定密切的長期聯係。除院校培訓外，另一個途徑是送員工到外單位接受培訓，開展企業之間的合作與交流。通常這種方法適合於合作單位之間採用。如華聯連鎖集團與鄰近縣市的商業企業合作開設連鎖分店，那麼分店員工就可到華聯總部

      接受較為先進的系統培訓。對於相互之間存在激烈競爭的企業來說，這種方法或許就不太適用。需要注意的是派到外單位學習的目的是得到本公司較難獲得的信息技術以及其他領域的專業知識，否則價值就體現不出來。如麥當勞日本公司為了使員工能說英語，就把員工送去美國的分店，這樣處於具體的交際環境之下，效果就更好了。

      4、自我教育。自我教育也稱為自我啟發式培訓，指企業鼓勵員工利用日常的空餘時間各自學習。日本的企業在這方面做得相當好。他們認為這是訓練員工的一種經濟有效的方法。一個優秀的企業應該創造一個明朗、開放的環境，替員工創造容易實現自我學習、自我啟發的良好環境，這樣做，員工的再培訓和持續培訓可以說成功了一半，鼓勵企業員工求上迸的積極性，不要施加個人的壓力，而要幫助他們順利的成長，這是員工教育組織者的成功經驗。實行自我教育的最大特點就是在不知不覺之中已經在做訓練員工的工作了。這正是自我教育在員工訓練中的價值所在。中國經常提到企業文化的建設。那麼，企業文化建設的關鍵是什麼呢？有效的把企業宗旨、經營目標、企業制度等內在的企業精神灌輸給企業員工，並使之在員工腦海中深深紮根，這就是關鍵所在。實行員工自我教育，正是解決這個關鍵問題的有效途徑。給中國印象深刻的是，日本松下公司的員工進行自我介紹時，往往一開口就是我是松下人。這就是他們把企業員工的自我教育作為人員培訓的一個重要途徑加以重視的結果。因此，員工自我教育搞得好，一方面可以提高員工的全面素質，有利於員工自身的成長發展；另一方面可以加強員工的團隊精神，使員工和企業抱作一團，同生共死。這一點正是我國企業的一大缺陷。從這個方面來看，對員工教育的最本質目的是改變員工的思想。這應當成為衡量員工教育成功與否的準繩。
 
     自我教育的方式有好多種，以下兩種易於採用且效果較好。

      （1）企業為員工創造一定的條件，徵訂一些報刊雜誌和購置一些書籍，並定期組織員工交流心得，對其中的優秀者予以一定的物質和精神獎勵。
 
     或者把這一活動與員工獎金制度掛起勾來。比如說，建立評分標準制，對員工平時看書讀報的心得體會進行考評，根據其數量和質量，將之反映到評分上。再把所評分數折合成某一權數，表明其在獎金中所占某種程度的比例。這樣做，員工積極性就會被激發起來。

      （2）鼓勵員工接受函授或進夜大班、職校等進修。當然，員工是完全利用自己的空餘時間來進行。作為企業來說，可考慮員工在這方面費用的一部分由企業來承擔。但是，這是有前提條件的。要以員工最後的成績為依據。如考試成績為優:可報銷費用8O％，良:報銷6O％，及格:報銷3O%。另外，員工取得的資格證書也是考評的一個依據。資格證書證明員工自學的質量是高的，其中所含水份幾乎是不存在的。對於這些付出巨大努力和積極進取的員工，企業完全可以承擔全部費用。這樣做，就會極大地激勵員工自我教育的積極性。

      （二）培訓效果的考核與度量

      培訓的效果應該從兩個層次加以分析。一是從受訓人的層次，看他是否達到培訓的標準，這需要時其加以考核；

     二是從企業的層次，看培訓能給企業帶來多少效益，這需要用特定的方法加以度量。

      1、建立考核制度。一是書面的理論水平考試，檢查受訓者文化知識的掌握和提高程度。二是實際操作考核，採用不定時的抽測或定期的技術比武。

      如理貨員排列商品的規範性、對貨柜上商品的了解程度、貨物上架的規範操作和特殊商品的處理等。通過實際操作考核可以獲得上崗證；同時，每次抽測，考核的結果應當與職工的效益掛起勾來。記入培訓檔案，作為資金發放，升降職的依據。

      2、培訓效益的計算
 
     通過調查研究和分析，中國認為培訓效益可以運用公式進行計算。效益差額法是一種切實有效的方法。這種方法首先找出影響培訓效益的因素，把這種收益分解為一些具體指標，然後根據這些指標的相互關係進行計算。下面列舉的就是對企業員工培訓的經濟效益進行計算的公式。

      YN＝T·N·（Xe - XC）- N·C
 
     式中 
 
     T——培訓將產生效益的時間
 
     N——受訓者數量

      Xe——受訓者平均工作績效
 
     Xc——未受訓者平均工作績效

      C——人均培訓成本（包括直接成本和機會成本）

      這樣，式中（Xe - Xc）是受訓者與未受訓者工作績效的平均差值，T·N（Xe - Xe）是培訓N個人的總收益，N·C是付出的成本，因此，Yn為培訓的淨收益。

      公式中的關鍵是Xe的測算。員工受訓後創造兩種收益，一是無形收益，一是有形收益。對於無形收益，中國主張用打分法來評價。具體做法是組織一班管理於部，對受訓員工的服務態度，心得體會等進行打分，再將所評分折算成工作效益。對於有形收益，可採用實驗法和統計法來進行測算。實驗法指通過受訓者與未受訓者的實驗對比，得出培訓效益。例如，打碼實驗，測試受訓員工和未受訓員工同樣打碼一百件商品，並由收銀員進行掃描各自花費的時間。統計法主要是指統計員工受訓前後門店的銷售額。這兩種方法具有可操作性並且簡單易行。

      改善現狀，強化培訓

      人才培訓是我國連鎖業發展中的一個薄弱環節。長此以往，人才的缺乏會成為制約中國連鎖業大踏步前進的一大因素。結合前文對連鎖業培訓理論與方法的一般分析，針對我國連鎖業人才培訓存在的問題，現提出以下幾條對策和建議：

      （一）廣開培訓渠道，緩解培訓市場供求矛盾

     連鎖企業人才培訓難的主要原因是培訓市場供求矢衡，所以，增加連鎖業培訓市場的有效供給（合格的培訓服務供給）是當務之急。從目前狀況來看，可以從以下幾個方面廣開培訓渠道：

      1． 成立各地的連鎖經營協會，由協會來組織和協調各會員企業的培訓合作，可以有效地統一配置連鎖協會系統內的培訓資源，提高培訓效率；也可以由連鎖協會出面從系統外引進培訓資源，通過各地連鎖協會合作與交流的形式增加培訓的有效供給；甚至可以由連鎖協會的培訓部直接出面組織培訓。

      2． 管理輸出。在培訓方面領先的連鎖企業可以走管理輸出之路。既然酒店業可以搞管理輸出，大百貨店也搞管理輸出，為什麼連鎖業就不能搞呢？至少在排斥競爭的市場，以及特許連鎖方面，搞管理輸出是大有作為的。
 
     3． 校企合作。大專院校在理論研究與國外最新連鎖技術方面的研究有優勢，而連鎖企業在實踐操作方面有優勢，校企合作可以實現優勢互補，提高培訓的有效性和檔次，同時將高校的培訓資源投入到連鎖培訓市場中，增加了培訓市場的有效供給。

      （二）規範培訓市場，提高信息透明度

      由於培訓需求量極大，各種機构、團體、院校和企事業單位一哄而上，不顧培訓條件是否具備，辦起了各種各樣的連鎖經營培訓班，這樣惡性競爭的結果，是培訓的質量和效果得不到保證，甚至會給連鎖經營實踐起誤導作用，因此，規範培訓市場已成當務之急。政府主管部門（商業、工商與教委）與連鎖經營協會應該責無旁貸地擔負起規範市場的重任，規範的對象主要是培訓市場的供給主體。連鎖培訓資格證制度與許可證制度是較好的兩種規範手段，前者針對培訓師資，後者針對培訓單位。這樣做，就能將不合格的培訓單位逐出培訓市場，更重要的是極大地提高了信息透明度，使連鎖企業能盡快地找到合格的培訓單位，既降低了信息搜尋費用，又降低了培訓風險。

      （三）建立員工培訓檔案

      鑒於人才培訓對企業經營與發展的戰略意義，在員工人事檔案之外建立員工培訓檔案是很有必要的。員工培訓檔案是企業人力資源信息庫的核心，是企業人力資源開發與培訓規劃的基礎。建立員工培訓檔案的基本程序如下：

      1、收集員工現有的培訓材料，包括其文化水平程度，各種資格證書，擔任的工作崗位和要求，進行統一的整理，登記在案。
 
     2、員工根據自身的實際情況，以自己為主擬定培訓計劃書，向人事部申請。這一步主要是員工個人職業發展計劃的制定。

      3、員工擬定了計劃之後，還需要人事部來審核。看它是台符合企業的業務發展、培訓規劃和人才需求方向。個體的發展必須融合在企業這個整體中。人事部門最後根據員工的計劃書和員工在工作中的表現，確定對該員工的培訓計劃書。

      4、把員工接受培訓過程中的具體情況和培訓

      結果詳細記錄備案。如在何時、何地、參加何種培訓、培訓的目的和任務、員工培訓中的個人感受、員工培訓效果的自我評價、培訓者對員工的培訓評語等。俗話說，萬事開頭難。員工檔案的建立是一份難度很大的工作，尤其是剛開始的階段，困難尤為突出。培訓檔案的建立需要企業領導的重視，各部門的積極配合，員工的積極參與，否則，工作是難以順利開展的。

      建立員工培訓檔案是企業人才再培訓的重要組成部分。中國的企業應對它予以充分的認識和重視，努力改變目前培訓工作尤其是培訓資料混亂的狀況。

      （四）重視加盟店員工培訓

      加盟店雖然不直屬於企業，但是加盟店利用的是企業的商譽。因此，對加盟店的員工也要組織正規培訓，具有培訓合格證者才能上崗。對加盟店員工的要求應與直營店員工完全一致，這是連鎖企業的標準之一。組織加盟店員工的培訓可採用二種方法：

      1. 在加盟店開張前，把員工送到企業的培訓中心接受一系列培訓。
 
      2. 總部派遣教員或督導員到加盟店對員工進行培訓，同時派遣幾位具有熟練的工作技能的員工
到加盟店，每人負責幾個新員工的工作培訓，並在日常的崗位工作中悉心指導他們。對於管理層的員工，前一種方法較為合適，對於普通員工，後一種方法更為合理有效。

      （五）重視在職培訓和員工的自我教育

      員工的素質要得到不斷的提高，必須對員工進行持續培訓和再培訓。在職培訓和員工的自我教育，是實現這一目標的兩種有效途徑。在職培訓，中國曾提過，要充分利用每天客流量少的空餘時間輪流組織部分員工進行培訓；或在休息日組織一些培訓班。自我教育的方法前文已有具體闡述，此處不再贅述。

      （六）提高企業培訓工作組織者的素質

      中國發現，往往企業老總認識到人才的重要性，但人事培訓的組織者工作跟不上。培訓工作組織者的素質高低將影響到今後企業人才培訓事業的發展和企業長遠戰略目標的客觀。培訓工作組織者對人才培訓沒有一個更全面更深入的認識，在理論水平上不上一個台階，他的思路就要受到舊有框架的限制。這就是中國的連鎖企業在人才培訓方面雷聲大，雨點小的原因。中國認為，要改變這種狀況，最重要的是要做好企業培訓主管（或人力資源部經理）的選拔和配備工作。既然這個人要擔負起企業人力資源開發與培訓的重任，他本人應該接受過正規的人力資源管理的系統教育，所以，中國建議，培訓主管最好從相關專業的大學畢業生或大專院校的教師中去招聘或選拔；至少，也應該將現任的培訓主管送到大學校園裡去接受正規的人力資源管理培訓；有條件的企業，還可以將培訓主管送到國外去接受新的知識。