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     成功的企业人力资源管理，应该能够寻找到合适的员工，并且让他们努力工作。但事实上，我们通常很难直接寻找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，我们可能会接受有潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训，以使他们能够与工作更好地进行匹配；或者，也有可能由于时间的推移和技术的进步，原来适应于企业的员工需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。无论怎样，培训与开发员工的能力，在强调“人本管理”的今天已经成为企业人力资源管理部门应该考虑的一个重要问题。

　　一、我国企业目前的员工培训状况

　　目前，我国企业的员工培训取得了一些成就。一方面，我国国有企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高；另一方面，一些大企业，如海尔，联想的员工培训更是达到相当高的水平，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。但成绩是有的，问题更不少。这主要表现为以下几个方面：（一）培训投资仍严重不足。中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。

　　（二）培训体系不健全，模式单调僵硬。

　　据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知道方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。

　　（三）培训实践效果差。培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份资料显示，栽培系的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业连自身都不清楚培训到底“发生了什么。

　　二、有因必有果，由现状之因探培训难、差之果

　　为什么在人力资本重要，培训重要的呼声一浪高过一浪的今天，我国企业培训仍存在诸多不尽如人意的地方呢？笔者认为主要原因在于：（一）培训投资的风险性。物力资本投资的风险主要来自未来收益的不确定性，但是物力资本无论如何不会离开企业，除非发生出售、转让。企业对人力资本投资，相对而言在增加工人技能方面的收益是比较稳定的，其投资的风险主要来自于：如果员工被培训后离开企业，则企业就损失了其人力资本投资——而且，经过培训的员工若进入竞争对手企业，反而可能给本企业形成威胁。而一方面，雇主不可能通过拥有雇员的人力资本来限制其离开；另一方面，企业又想尽最大力度来避免因离职而导致的培训损失，于是企业就易产生“培训回避症”，致使人力资本投资出现困难，投资严重不足。

　　（二）思想上的徘徊与迷茫。中国企业喜欢在思想上犯左右倒的毛病，一会儿左派，一会儿右派。这表现在，一方面，他们感觉培训理论的发展超前性太强，实践无论怎样也追不上理论发展的步伐。这就好比一个在“天上飘”，另一个却在“地上爬”。企业茫然“望天”，感到“距离”太远，无从下手。而事实是中国企业受传统思想影响至深，始终喜欢握住“过去”不放。另一方面，其中也不乏标新立异者，他们积极吸收国外经验，学美国学日本，到头来却两者皆不是。要怪也只能怪作为一个管理者，岂可不熟谙古训，“鱼与熊掌二者不可兼得焉”，不灵活借鉴，只会拿来进行“拼盘”。其实东西不在于多，适合的才是最好的。正如俗话所说，鞋子好不好，只有自己的脚知道，培训也应坚持这样的原则。

　　（三）趋于形式，讲究“不求无功，但求无过”。很多企业，尤其是国企，迫于外界培训高涨的压力，采取了一种“绣花枕头”策略，即为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。实际上的确是给了个人很好的培训“福利”，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱乐”。这种名“负”其实的培训其意义只在于浪费了时间，浪费了金钱，更浪费了人力，可以这么说，于人于己均无益。

　　其实个体趋利避害，作为组织形态的企业，也应是“两利相权取其重，两弊相衡取其轻”。企业的终极目标无不是持续发展，不断赢利。道理大家都懂，谁不想获得“人力资源投资每增加3.5倍，企业利润将增加17.5倍”的令人欣喜的结果。可是到底该怎么做才能打破桎梏，以便更好的将我国企业员工培训进行到底呢？

　　三、一路风尘，将员工培训进行到底

　　（一） 规避培训风险，克服“培训回避症”。

　　培训的风险来自于员工的可能离开上，而员工的可能离开又主要取决于：1、企业的培训性质是通用性的还是专用性的。由于通用性人力资本提高了员工的市场价值，所以通用培训之后必须提高员工的工资，而这样的结果是企业从培训中没有得到任何额外收益，所以企业不愿意投资于通用培训。如果培训是专用的，对企业有好处，而员工则会受到束缚，与己不利，这就会使员工不愿对培训进行投资。所以，企业要做好培训，必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系。然而更符合现实的情况是，一个培训通常是所谓的“可转移技能”培训，即同时包含了通用和专用两方面的培训形式。如果劳动力市场是不完全的，则两者均有利可图，相反，如果市场是完全的，企业可通过引入长期合同来加以约束，使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。

　　2、企业有没有为员工或引导员工建立起职业长远发展规划。做到这一点，员工才会对企业有一个美好的憧憬，从而更乐于留在企业。

　　3、培训有没有为员工带来更高的满意度，真正是“我培训，我拥有，我使用”。美国企业在这方面做得就很出色，他们从不怕培养人之后的流失，因为他们的理念是，生之育之，而不据为己有，这样就给了人才很大的自由展现空间。

　　4、虽说要规避风险，但企业必须认识到高素质的员工会极大地提升企业的竞争力，所以即使是风险投资，也必须“顶风而上”。

　　（二） 建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训。

　　所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”。开展好战略性培训，就要做到：1、精确的需求分析是培训的前提。抓住人力资源问题的瓶颈，对号入座的培训才可以成为企业之所期。

　　2、重视决策层，管理层和操作层之间的纵向联系与沟通，以防造成纵向短路——当决策层与管理层之间产生纵向短路时，就会导致“好的想法无法贯彻；当管理层与操作层之产生纵向短路时，就会导致”把我的经念歪了“。

　　3、引导员工，使其产生自主性的需要，从而形成对培训的兴趣。

　　4、 坚持不同的培训需要不同培训方法的原则。

　　5、 聘用专业人员策划培训需要。

　　6、创造良好的学习型组织环境，有利于增加培训的效果。

　　7、压轴戏不可忽视，即要对培训效果进行严格的考核与评估，否则就无法做到“以史为鉴”，而使得企业一次次在“同一地方跌倒”。

　　最后还要指出一点，企业处于社会中，除为自身利益“拼打撕杀”外，它本身具有的社会性要求其必须关注整个社会的变化发展。木桶理论提醒我们，最“长”的要想做得更好，制约点往往在于最“短”的那块。我们培训不能只想着为自己培训，而是应达到这样的境界：我帮你培养了人才，你也帮我培养了人才。只有当这个社会都在培养人才的时候，加长加固了最“短”的那一块，它才会强而又强。

　　变化，是企业环境的永恒主题；应变，是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标，而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次培训。