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    作为职业营销管理课程培训师，在大量培训实践中感悟了很多东西，在此就如何实现培训目标提供个人想法，供各位经理、同行借鉴、指正。 

　　企业内部培训通常由HR或培训经理负责联络与协定，正常流程可以概括为需求探访与汇总阶段、培训计划制定与报批阶段、师资寻找与确定阶段、效果追踪阶段；如果一次（期）培训没有达成目标，通常出问题的不是流程，而是每一个环节，下面我们就内训流程中的各环节进行逐一分析。 
 
　　一、 需求探访与汇总阶段 
 
　　相对缺乏经验或粗心的HR经理在这个阶段听到的结果往往是“需要”，仅此而已；而细心的HR经理在做这一环节工作时会发现，调查需求时其实很自然地会涉及到被调查人对培训结果的期望值。因人而异，有人在接受需求调查时会顺便说出来或表现出来，而有人会只字不提；其实无论说与不说，每个人内心均有期望，并且每个人对培训结果的期望差异很大；通常有两种：一种是希望具体有效地提升销量，二是洗洗脑子、增加一些新的理念和启发即可；如果是第二种期望值，培训效果的“满意率”通常会比较高，但如果是前者，实际进入了一种误区。培训不是灵丹妙药，很难做到药到病除，客观来讲，做得好的营销技能类的培训通常可以带来销量在一段时间内、一定范围内的提升，否则企业花钱做培训真的就“没有用”了。但严格来讲，即便是“好”的培训，也仅仅是能够让学员“知道”，而很难达成“做到”，这是因为企业的机制和学员的习惯不是讲师所能改变得了的，至多只是影响，而“做到”和“做好”之间还会有差距，这种差距的造成则由员工的素质等原因造成。 
 
　　而作为HR经理，在安排培训前，一定是希望培训师能够满足不同学员的需求，自己的工作成绩在其中也能够得到体现。但很多培训往往结果事与愿违，究其原因，除了培训师能力“不达标”以外，还有一个很重要的原因就是双方均忽略了学员的期望值的问题；期望值越高，则满意率越低，期望值相对低，则满意率也会高；所以有经验的培训师懂得如何在培训调查阶段及现场降低学员的期望值，以保证自己的满意率，但缺乏这方面经验的培训师做不到位，间接也会造成HR经理的“面子”不好过，而这种结果很大程度上是由学员“隐性需求”造成的。 
 
　　所以，建议HR经理在做需求调查时，不妨顺便做一下“期望值调查”，并落实到文字，以便讲师在后期的工作中能够予以注意及调整。 
 
　　二、 培训计划制定与报批阶段 
 
　　经过需求调查，而后实施培训，往往不是简单的一天培训，对于大多数公司而言，很可能是系列、系统的培训体系，因此在做培训规划时，肯定不能简单到只是谁参加、什么时候做、做几天、每天题目是什么等等，而是应该把课程体系设计、课程目的与目标、费用预算等重要项目一并做进去。 
 
　　建议可以找几家经过筛选的咨询公司帮忙，方法很简单：集中在三天内分别约见几家咨询公司，把详细需求介绍给咨询公司的培训顾问，请他们代为设计培训规划与方案；这样做并不意味着HR经理“偷懒”，而是因为这样可以获得来自于专业人士的意见与建议，八面来风兼收并序，有助于HR经理快速、正确地做出培训计划与方案。 
 
　　在和咨询公司接触过程中，可以借机考察咨询公司的专业化与效率。 
 
　三、 师资寻找与确定阶段 
 
　　这一阶段也是最重要的阶段，以下几点供参考。 
 
　　1、不必一定非要找大的名牌咨询公司合作（当然，如果是因为HR经理选择找大咨询公司合作的目的是这样一来，请老总批复签了字，一旦合作中出了问题也好给自己找个挡箭牌的话，则另当别论；如果真是这样，假如我们所有的HR经理都不给小咨询公司单子，那么大咨询公司的毛病会越惯越多，小公司则没了活路，中国的咨询业也自然会逐渐失去它应有的活力）。 
 
　　中国目前咨询业的体制与经营方式决定了咨询公司与培训师之间合作的方式大多为松散型，大咨询公司能请到的培训师往往一些小公司也可以请到（这和培训师的自我推广意识提高及跨区域经营自己的思路有关系），事实证明，最终的合作愉悦程度并不会因为是大公司抑或小公司而差异甚大，而往往而两种不同档次的咨询公司在报价上的差异却很大，这将直接影响到企业对培训的实际投入。 
 
　　2、对于企业而言，最适合自己的才是最好的。不一定要选择大牌培训师，而要综合考察培训师的人品、个人素质、知识结构、能力、曾经培训企业等，不妨可以请受训部门的负责人及总经理一起与培训师进行电话或面对面沟通，这样做除了会有助于师资选择，同时也给了培训师一个充分、全面了解企业状况与培训需求的机会，对于培训的后期实施会有好处； 
 
　　3、还要考量咨询公司与培训师的服务项目，因为一堂好的培训需要有效的追踪，对培训效果的评估决不简单到仅是课程结束当天的一纸《培训效果满意度调查表》。 
 
　　4、像面试应聘者一样从侧面向咨询公司及培训师服务过的企业进行了解也是十分必要的，但也不可完全、片面地以此为依据，因为毕竟咨询公司与培训师在成长的不同阶段的服务品质也是不同的，并且还可能受行业及学员状况、授课内容等因素影响。 
 
　　5、古人云：术业有专攻，对于那些没有专注课程的“超级讲师”或提供“全面中介式服务”的咨询公司，最好还是不要选择，因为结果往往会令人失望。 
 
　　6、像对员工家访一样，在确定合作伙伴前，到咨询公司的办公室去坐一坐，通常他们不会拒绝；考察时不要过于以硬件为主，主要考察咨询公司的管理风格、企业文化，再能伪装的公司在办公室里总会露出蛛丝马迹，如果你够仔细，相信一定可以通过他的员工风貌、办公秩序、客户来电处理上有所觉察。 
 
　　7、不要在价格上过于计较，没有利润的服务不是好的服务，过于压低价格可能会导致咨询公司找借口偷梁换柱或殆于课程品质与后期服务。 
 
　　8、不要选择长期为竞争对手服务的咨询公司或培训师。 
 
　　9、如果在培训前确实无法见到培训师，可以要求咨询公司提供培训师授课企业清单、课程清单、授课光盘（以便了解授课风格及专业程度）、相关行业的课程满意率评估，并请咨询公司提供本次课程的满意率承诺（与培训费挂钩），以降低风险。 
 
　　10、企业的预算有限，往往希望少花钱多办事，有限的时间内尽可能多给予知识传授；并且在和培训需求部门进行沟通时，所获得的信息往往也是需要系统、全面的培训。而实施过程结束后，细看学员反馈，却发现有一句评语是最集中的：“整体效果不错，但内容过于宽泛，如能抓住某一点或几点内容展开细说，深入讨论会更好”；这种评语是各地各种培训结束后学员评语最多的，学员在提的时候很客气，其实这句话的翻版就是“过于宽泛，缺乏深度”，究其原因通常有三：一是讲师能力有限，确实空洞而宽泛，对于解决企业实质问题有如隔靴搔痒；二是讲师没有太多时间做深入细致访谈，导致蜻蜓点水；三是因为HR经理传递的信号就是“系统的知识与技能培训”；问题就出在第三点的“系统”二字上，导致效果不尽如人意。所以，，依照本人经验，作为HR经理，单纯做“传话筒”的风险还是比较大的，尽量在沟通时安排三方共同座谈，同时尽量要求培训师授课时宽度与深度有效结合，这样方能达到皆大欢喜的效果。 
 
　　四、 效果追踪阶段 
 
　　为保证培训效果的延伸，通常我们建议培训经理在选择合作的咨询公司时，充分考虑售后服务的项目与实施方案，而这一点也正是考量咨询公司整体运作与服务水平的关键所在。具体方法不需要在此赘述，找一两家咨询公司“咨询”一下，答案相信你会很快自己找到。 
 
　　培训是生产力，安排培训是一件非常有意思的事，有心的人相信一定会从中吸收到不少有用的东西。相信通过你的工作方法的不断调整，一定会出现骄人的业绩！