7月7日，施耐德IBM—清华大学管理发展课程举行开学典礼，这次培训集合了清华和IBM的教学经验——在了解施耐德的需求基础上，IBM为施耐德量身定制了此次培训项目。清华在理论与师资方面的优势，与IBM在人才培养与领导力提升方面的成功达到优势互补，保证培训过程中理论与实践并重。

　　培训分为三个层次进行，首先是网上自学，起到基本的预习作用。在接下来的课程授课中，清华老师与IBM讲师从不同角度对同一主题进行深入讲解，从而实现了学术知识、真实商业经验和实际结合方案的融合。在专题讲座中，将施耐德在中国的发展与时代背景紧密结合，分析全球化环境下“十一五”规划中中国的法律法规、内外政策对施耐德的影响，培训内容覆盖了微观与宏观，使参加培训的学员既掌握了从事具体工作的专业知识和方法，也使他们具有能够成为未来领导者的宏观战略与视野。

　　以下是开学典礼之后的专访内容：

　　主持人：再次欢迎大家来到今天施耐德高级管理人才培训班开学典礼，这次培训的特色得到了广大媒体的关注，也有幸请到施耐德人力资源总监Amy KAN女士、清华大学继续教育学院专门关注跨国企业培训方面的周远强教授，还有IBM非常资深的，负责人才和大中华区人力资源总监Michael  Kwang先生，还有屈中华先生是负责人力资源管理培训方面的工作。三方面人士都在这里，对于这次培训的特色、为什么有这种需求、培训里有很多创意性的心得和设置的特色都可以进行分享。下面是媒体提问时间，欢迎大家积极提问。

　　提问：这个项目是给施耐德量身定做的，这个特点是怎么体现出来的？

　　Michael  Kwang邝懋功先生（IBM大中华区人力资源总监）：量身定做最重要的是要了解需求，这样的需求是在IBM有类似的经验，在快速成长的公司，又是在全国各地需要高尖人才，如何在工作具有挑战性的同时又不断学习，基于这个设计理念。在学习过程中要有非常好的团队，作为一个架构，要有实战的经验跟例子，可以结合他的工作，在实际业务里执行，变成三大块结合在这里，这是当时特别设计的理念。也结合了我们的一些科技，让每个人会随时跟上他的需求，用他自己的速度来学习。e—learning跟课堂是相辅相成的，并不是替代性的，这是我们过去的经验。很多知识性的东西在还没有互动之前可以通过e—learning根据自己的速度来学习。这样的学习经验在课堂上再更深入讨论，就会深化。再拿到专案去做就更好了。这样的设计也是根据施耐德的需要，清华也有很多经验，IBM公司也有很多经验，这样来做结合。

　　屈中华：这个项目设计是我们跟Sophie BORGGNE，我们和施耐德谈过很长时间程序设计模块，怎样让学员们在非常忙碌的过程中学到知识，而且让他们的综合实力变成未来的领导人，这个项目本身采取了四种模式，第一是e—learning，学习一些知识。第二在课堂里学习，又分成两类一类是清华大学的老师讲高级的、学术性、前瞻性的东西，动手做才真的知道懂得他，所以课程另外一部分是模拟训练，把一些东西在动手中做起来，这样学起来比较好。第三个模块在课程中做了“S英文”，高级经理要宏观地了解中国经济、政策等等，像胡安刚等等从各种层面提供一些成为一个领导人具备什么样的知识和技能。第四块学完之后，把学员分成六个小组，由他们的高级经理带领做一些真正项目的实践，把他们学到的知识和施耐德遇到的问题来练习，六个月要有研究报告，要解决施耐德的问题，这时才能毕业。这是动手能力强、非常务实的设计。

　　Daniel Lee黎化民先生（IBM大中华区企业咨询服务部人力资本管理咨询总监）：这个项目在国内某种意义上是创新，这种创新是由国内一流学府和长期在中国市场发展的一个世界领先的跨国企业合作来提供课程、提供培训。过去大家熟悉的是以学校、学府、院校牵头办的一些短期高级管理人员速成班，现在有企业的加入我想可以更加保证培训的质量。教学的质量一个是有最领先的理论和学术的最新成果，再一个是能够保证结合当地国情、市场的实践。通过这种结合希望可以为我们的客户，在这个具体的案子上是施耐德带来一些有意义的价值。

　　提问：很多企业管理、项目管理高层次为什么选择IBM和清华联手呢？

　　Amy KAN：先从清华讲起，清华跟施耐德有长期的合作伙伴关系，包括实习生计划，招进的员工很多是从清华过来的。清华是非常知名的学府，对清华长期合作伙伴关系觉得清华是一个很好的伙伴。从IBM来说，IBM是一家很知名的公司，特别是在人才管理、人才培训方面是有非常好的实践，有很多经验可以借鉴，所以IBM也作为另外一方拉进来，强强联手共同服务于施耐德这个培训项目。

　　提问：你们自身在培训方面会提出一些要求吗？Amy KAN：我们前后花了一年时间来讨论怎么设计方案。第二，施耐德为了提这个方案不仅考虑到经理目前的需要，更朝前走了一步，考虑未来需要，学习要主动出击，学习需要时间，施耐德是比较创新的客户，能够想到这些提前来预知未来的需求，选择的合作模式本身也是创新的。

　　提问：昨天下午我去中科院参加一个关于项目管理的会议，IBM作为世界著名的企业，因为人才管理肯定是有自己的特色，施耐德作为一个比较新兴的事业，是500强，这两家之间的结合会不会有新的火花的擦生？

　　屈中华：大家可能注意到在这个项目里有一个企业帮助另外一个在中国的企业提供培训课程、分享这种知识，我们在这个市场的一些实践。可能觉得会产生一些问题，企业和企业彼此是竞争对手，你们拿出来一些东西去分享会不会对自己有一些负面的事情。我们是这么看的。中国市场太大，大家经常说从人才角度中国是一个在13亿人口的国家，人才匮乏的市场。一方面人口基数比较大，另一方面现在能够适应国际化的竞争环境，懂得现代企业经营、搞管理的高端人才以及部分重要人才相对来讲是缺乏的。面对这么大一个市场，需要各方面做努力帮助这个市场成长。大家注意到施耐德总经理在他的致词中有一句话，一个成也的成长属于缺乏了人才是不可想象的，没有人才这个企业成长不了。越到社会发展现在人才流动也是一种趋势，所以人才在社会上越多，受益的不光是一两个企业，受益的是这个社会。反过来这个企业在社会中存在，最终我们自己也会受益。

 　提问：昨天是2006年第一届项目管理人的颁奖，我对于培训领域的八大块，我自身对这些专业的理解，财务管理、人才管理、供应链管理是既有联系又有分散的领域，而且想参加高级培训的管理人员来讲肯定也有一定的水平，这八大领域怎么衔接、具体的施耐德公司怎么培养呢？

　　周远强：对施耐德公司的培训要求特别清楚，跟IBM一起研究对将来的领导者的要求，在这个要求明确之后设计的有针对性的培养，就像看医生一样，先要诊断，然后再治疗。这八个模块说完全相关的话肯定是独立的，但是整体看是将来领导者需要具备的能力。他们的学员来自不同的部门，加了一些模块，如果来自另外的部分就加了另外的模块。

　　提问：这八个模块之间怎么衔接？

　　周远强：模块之间的衔接没有特别，理论和实践怎么衔接我们有具体的措施，将理论和实践很好地融合。八大模块之间怎么衔接，比如我是教授，要讲课的话肯定是会选择一部分，所以是非常有针对性的。从整体来看要成为出色的领导者有很多很多方面，但是这部分现在的学员都是非常优秀的人才，他们内部能力已经具备了，我们要培养他将来所需要的。

　　提问：施耐德作为跨国企业落户中国以后，高级人才的来源是怎样的渠道？对于中国本土的高端人才您是怎么看待的？他们进入公司之后是否能够满足企业的需求？

　　Amy KAN：施耐德95年进入中国以后，这些经理在学习上是很有能力的。施耐德公司非常重视培训，除了这个项目以外施耐德公司和中欧国际也开过类似的经理人培训。第二对中国经理提供机会不仅仅是有机会，还会增加曝光率，到国外工作，让他们积累国际经验。第三高级管理层也有中国人，我们还是非常看好这一块的。

　　提问：我看到相关资料说这次有36名高管人员参与培训，这36名高管人员的挑选标准是什么样的？其他没有参加的高管人员对这次培训项目的反应是怎样的？

　　Amy KAN：首先施耐德中国很多经理怎么选的36个学员呢？当时有三个条件，第一这些经理一定是在现在工作岗位上做的非常好、成功的经理。第二他们一定是有潜力会发展成为未来的高级管理人才的潜力。第三有可能，可以参与这个项目。施耐德内部挑选50个人，IBM和清华大学从外部作为第三方再给他们提供一些方法。

　　屈中华：在工作过程中我也认识到施耐德在中国的经理是非常不错的，基本上待了有十年以上，在中国的管理层是非常不错的。

　　Cedric DURTH：两方面，第一选择的过程，规模只有这么大，大家都能理解到。第二点更重要的是选择不是单方的，管理层选择这个员工，还有一点是员工是不是可以承诺真的花精力、时间做这件事情，对公司长期的贡献。个人是不是愿意承诺这件事情，家庭是不是允许，这是比较公平的一个选择。

　　提问：高级管理人的培养领域外资企业和中国本土企业各有什么样的需求特点？针对不同的需求特点IBM分别的解决方案是什么？

　　Daniel Lee黎化民先生（IBM大中华区企业咨询服务部人力资本管理咨询总监）：从另外一个角度来回答您的问题，现在和市场分享我们的经验和成果。我讲一下哪些专业、领域现在在市场上比较受欢迎。这个项目主要是讲管理人开发或者是领导人开发，这两个我们统称为领导者培训。这在市场上是非常受欢迎的。在过去市场里有三个比较受欢迎，一个是销售管理，第二是项目管理，第三是知识管理。我知道今天时间不宜展开很多，如果你有兴趣的话可以再联系。

　　提问：你们在人才研究中觉得中国高管人才比国外有哪些欠缺？在培训项目中是如何补充、侧重的？

　　Michael  Kwang：我们发现在过去的经验中，中国人才素质非常好、非常多，各个学校培育出很多很好的人才。面临国际挑战是在更短的时间做更多的事情。在国外员工进到公司升经理是七年或者是十年或者是更长时间，但是在中国是经历非常快速的成长，很多人到公司里三年四年，因为工作需要就变成经理人才。在实际经验上相对来讲比国外是欠缺的。所以要加速培养，有更多好的经验、好的方法让他们可以在好的环境里学习，可以站在别人的经验上快速学习。这是巨大的差异。在中国投了比国外更大的力量，全球花了很多工夫在做管理培训。在中国也有很多项目增加快速培养。