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　　摘 要：人才培训和开发，是企业人力资源的造血功能，是企业人力资源管理的核心。要高效开展企业人才培训和开发，必须建立完善的企业培训体系予以充分保障，而企业培训体系的建设，实质上就是对企业培训资源的建设和管理。围绕企业培训体系建设中的培训资源管理展开讨论。
　　关键词：人力资源；培训体系；培训资源

　　一、企业培训的现状和常见误区

　　现代社会企业竞争的加剧，让越来越多的企业意识到培训在实施企业战略目标中的巨大作用，纷纷把培训放到重要的位置。在一些先进的企业中，培训除了是传统意义上提高员工技能和素养的途径外，还被视为激励的手段和给予员工的重要福利，美国薪酬协会已经明确地把培训作为全面薪酬计划的一部分。然而，中国企业的培训管理现状却不容乐观，培训经常陷入“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬地位，主要表现在：培训内容的选择随意性很大，年度培训计划的执行经常变动或者执行不下去，花了很多人力物力，结果却事半功倍，员工对企业培训的满意度不高等。

　　企业培训的常见误区有：重短期目标，忽视长期目标；重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升；片面强调培训部的职责，忽视各级管理人员在培训管理方面的责任，忽视员工参加培训的义务性；重培训课堂反映，忽视训后应用和绩效改善；重课程选择，忽视课程体系建设；重专业技能，忽视通用技能培训；重视投入，忽视产出，有的企业为培训而培训、为预算而培训、为赶时髦而培训；有的企业培训工作层次低、深入推进困难，有的企业过分重视培训，把培训当成万能的。之所以会存在这么多误区，不外乎以下原因：培训观念落后，培训意识缺乏；培训责任不清，培训组织建设滞后；缺乏有效的课程体系；缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度等。归根结底，是还没有建立一个科学完善的培训体系。

　　二、企业培训体系的含义和基本构成

　　对于培训体系并没有一个统一的定义。从不同角度理解，培训体系的构成也各不相同。比如从培训的管理流程来看，培训体系由培训需求分析、培训计划编制、培训实施和培训效果评估构成；从培训的实施要素来看，培训体系由培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理部门构成；也有人把培训体系的构成划分为制度体系、内容体系和方法体系。在笔者看来，企业培训体系是建立在一系列培训资源管理的基础上，通过年度培训计划实施形成管理改进循环的一个完整的管理体系，并将其归纳为“n+1”培训体系，其中的“n”代表一系列培训资源，“1”代表一个培训管理循环（培训计划编制、培训项目实施、培训效果评估、培训制度及方案改进）。笔者认为，企业培训体系建设，实质上就是对企业培训资源的建设和管理。

　　一家长期发展的企业可能经历创业阶段、整合阶段、规范阶段、精细阶段等不同阶段的生命周期，在不同阶段，企业的重点目标和组织形式不同，企业管理培训也随之相应经历了解学习、引入课程体系、培训资源建设、精细发展等阶段。在不同的发展阶段，企业拥有和能够提供开发的培训资源是不同的，“n+1”体系中的“n”可能是2、3、4、……，在本文中，笔者将基于整合阶段过渡至规范阶段的企业背景下的“6+1”型体系（见下页图1）为示例，介绍组织与文化体系、技能体系、课程体系、讲师体系等6项培训资源管理要点。

　　三、培训资源管理的要点

　　（一）树立学习型企业文化，建立培训组织体系与管理制度体系

　　企业文化既是培训效果的保障，又是企业培训的重要内容。企业文化的核心是企业（往往是企业领袖）的价值趋向，体现了决策者的实际重视程度与推动程度，直接影响培训组织体系和管理制度体系等政策的制订，决定了中高层管理者的实际重视程度与配合程度。可以说一家企业有什么样的企业文化，就可以预估它会取得什么样的培训效果。因此，优秀的企业文化本身就是一项重要的培训资源。与此同时，企业文化具有强烈的导向、感召、融合功能，因此，企业文化又是企业培训内容（尤其是面向新员工入职、新经理晋职培训时）的重要组成部分。

　　人才培训和开发，是企业人力资源的造血功能；树立学习型文化，是企业源源不断造血的前提。出于企业竞争和发展的需要，大量企业纷纷提出建立学习型组织的口号。培训是一项全员的工作，在建立培训组织体系和管理制度体系时，必须理清培训责任：高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。真正优秀的企业，不仅有好的学习理念，而且还要建立起有效的培训组织体系及管理制度体系，作为培训开发的组织保障。现在越来越多的企业实施“导师制”，对新员工进行一对一的“传、帮、带”。在某些大型企业，公司除了成立培训开发部外，还专门成立培训管理委员会、培训协调委员会。

　　（二）抓住核心技能，建立技能管理体系

　　技能管理是培训管理的基础。所谓技能，是指掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。技能中的核心技能，是指要求（或者希望通过培训达到）公司每位员工都具备、符合公司经营战略，并能加强公司核心价值观的能力。技能是可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。根据了解、掌握、应用技能的水平和程度，技能通常会划分为3～5级的层次，如划分为知识信息技能、基础应用技能、高级应用技能、专家指导技能等。从类别上，技能可以分为：适合于全体员工的通用技能，如公司概况及产品知识、质量意识、工作计划及时间管理、商务礼仪、计算机应用等；适合于管理层的管理技能，如项目管理、团队管理、安全管理、工作改进管理、合同评审等；适合于各种业务人员的专业技能，如经营销售、人力资源、产品开发 、财务会计、证券融资、信息管理、行政管理、生产制造等。如某公司提炼的6项核心技能为团队协作、沟通技巧、客户服务、创新精神、学习技巧、注重成效。

　　 建立技能管理体系，首先要明确制定满足企业目前或将来需要的技能标准，接着摸清职位员工的技能现状，然后评估是否存在技能差异，并设法及时弥补差异。这样的技能差异，就是培训需求的主要来源之一，尤其是核心技能差异，是重点培训需求。在部分更加趋于规范成熟的企业，基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况为员工量身定做培训计划，则是现代人力资源培训和开发工作的新起点。
 
　　上述对企业文化和核心技能的分析，说的是“培训什么”即培训内容是什么，可归纳为ASK模型，即企业培训包含了三方面内容即A（Attitude态度）、S（Skill技能）和K（Knowledge知识）。人才的评估也围绕这三方面，这与中国自古以来所提倡的“德才兼备、以德为先”用人观也是一致的。在企业用人育人中，“德”是指品德、态度、职业精神，以及员工对企业文化和核心价值观的认同度；“才”是指知识、技能。

　　（三）持续课程开发，建立课程体系

　　“培训什么”解决了培训内容的原材料，但是单有原材料还是远远不够的，还必须进行“原料加工”，才能转化为可以吸取的营养。课程开发，就是这样的加工过程。凡是涉及企业核心能力的、具有企业独特性、与企业生产经营有密切关系的课程，通常由企业自主开发，如企业文化类课程、管理流程类课程、核心业务类课程等。根据课程的特点、内部的能力和资源条件，课程开发主要有内部开发、外部开发、联合开发、外部采购等四种方式。以内部开发为例，课程开发的具体流程包括：（1）通过探讨why、who、how，明确开发目的和必要性；（2）确定课程名称及大纲；（3）确定培训方式；（4）素材收集与整理；（5）编写课程资料；（6）试讲及正式实施。

　　随着课程的持续开发，企业逐步建立完善的课程体系。构建课程体系时一般从职群维度、职种维度出发，如职群培训包括：新员工、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训；职种培训包括生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等。

　　（四）内主外辅，加强讲师队伍建设

　　内部讲师是企业培训的基石和柯再生力量，一个企业要谋求员工培训的稳定性，重点应放在内部讲师团队的培养和建设上。内部讲师的培养要经历选拔认证、培训、激励和持续发展四个阶段，在这个过程中每个环节都不可忽视，要激发内部讲师分享的热情，让他们感受到将自己的知识、经验和经历传授与学员，不仅能让企业的管理经验和企业文化得到传承，个人也能在这个过程中成长。

　　虽然内部讲师队伍建设会带来大大降低培训成本、有利于创建学习型组织、有利于激励何留住核心人才等多种好处，被视为企业培训的长久之计，却往往需要花较大的精力去培养并营造成长氛围。外部讲师一般具有丰富的培训经验和培训技巧，企业在以内部培养为主的同时，尤其是对那些通用的市场成熟度高的课程，还有必要辅之以外聘讲师，对外部讲师的管理重在甄别和关系维护。

　　（五）简化培训事务工作，建立培训信息体系

　　培训管理工作从职责上一般划分为四个层次：培训战略管理、培训资源建设与管理、日常营运管理及基础行政工作。随着企业的发展，有必要简化培训基础事务工作（如员工技能与学习档案，技能体系、课程体系、讲师队伍档案等）；随着信息化的提高，也为基础事务的简化提供了可能，越来越多的企业在开发人力资源信息管理系统时，纳入了培训信息体系的建立和实施，有的企业甚至开发了E-learning项目等。

　　（六）控制培训成本，加强培训经费管理

　　争取合理的培训经费，是培训计划有效实施的物质保障。制定年度培训预算时需要考虑的因素有：高速年度目标语经营战略、公司上一年度业绩、公司高层对培训投资的认识等。常见的预算方法有：费用总额法（工资总额的一定比例、利润总额的一定比例、营业额的一定比例），人均法（人均不少于多少经费）；推算法（故居历史培训预算的数据，结合年度培训计划推算等）。

　　企业一切活动的最终目标都是为企业带来经济效益，培训也是如此，除知识培训成果给企业带来收益之外，也需进行成本控制。培训成本主要由直接成本和间接成本组成，前者包括受训人员的交通、饮食及其他杂项开支，购买或租用器材、场地、教材及训练设备的费用，外聘讲师的酬劳等；后者包括受训人员的工资、因参加培训而减少的工作损失、负责培训的管理人员的工资和时间等。

　　总之，通过上述培训资源的管理，基本解决了培训体系建设中的why、what、who、how、how much的问题。