核心提示： 来客数增加，顾客的等待时间就会变长，必须花费更多时间招呼他们，若是处理不当，就容易出现客诉。因此，不得不雇用更多人手，增加人力成本。

    基本分析

    1.来客数主产区在低单价客群，低单价客群约占总来客数的80%，占销售的20%；销售主产区在高单价客群，高单价客群约占来客数的20%，占销售额的80%。低消费顾客分解购物次数较多，收入相对较低，以计划消费，购买民生及中低价商品为主，空闲时间较多；高消费顾客恰恰相反。

    2.商场的商圈覆盖力一般会受几大要素影响，如：商品定位、购物环境、商业氛围、市场策划……短期内这些要素变化是微弱的，但来客数相对固定，因此想要在短期内大幅提升良性稳定来客数，难度相当大。

    总结与思考

    1.想让这80%低消费客群提高消费，就要增加物超所值的商品，商场的关键工作应放在促销单品的选品定价、促销活动、宣传工作等。这需要通过重复多次的短期性功利性工作来完成。

    2.想让这20%高消费客群提高消费，就要让这一群体的心理体验更加实在，那么商场的关键工作应放在增加高品质品牌商品，提升购物便利性（如停车场），快捷服务等方面。这需要制定策略和坚定的领导意志。

    建议与行动

    （一）商品结构

    1.做商圈调查，制定每个店每个部门的单品数、必卖品牌、陈列布局等；

    2.减少重复性单品，提升员工工作效率，节约顾客购物选择时间；

    3.采购部需引进高品质商品或品类，而门店则要依商圈分析率先提出需求。

    4.商品行政部应独立于商品采购部，与审计部等同。严格审核商品定编。

    5.以生鲜为龙头带动客流量及销售，生鲜上升，则非生鲜商品区域也能同步分享客流，从而增加非生鲜商品的返佣和毛利等，以抵消“因减少新品引进等费用收取”的损失，使公司财务呈良性收益状态。以预防将来政府加强干预“乱收费”、及查处违反《反不正当竞争法》带来的经营风险。

    6.促销的频率及力度要做到物超所值，单品不要多，要劲爆。

    7.对于畅销类、补充类、功能性商品毛利率与返佣率应当重新制定标准。劳动力成本不断上升，应在原有基础上提升非畅销、非民生类商品及精品类商品的毛利率，同时降低促销商品价格来吸引客流，达到新的毛利收益平衡。

    （二）人员激励

    1.对店总进行激励，做“可以让店总幸福的公司”，在管理上、薪酬上强调领导者的重要性。

    2.开展由店总为首的全面性工作，如：改善购物环境、提升服务、减少“重复性”商品以及滞销品项数、提升毛利、提升团队向心力等，同时需建立及时有效的店总考评体系，及时做出奖惩。

    3.企业应组织专家团队，对顾客需求、市场环境、商品创新等进行分析，适时进行改善与调整；为店总安排各类别的课程，提升核心经营层的能力。

    目前的零售业市场愈发难行，各商家都有必要提前进行经营方面的调整。在制定门店或区域性经营战略计划时，可利用客单价价格段分析，为制定计划提供重要的数据参考，以便重新定位、重新组织商品、重新确定盈利模式。

    先提客单价 再增来客数

    ●杨卫

    顾客增加，成本也会增加。

    来客数增加，顾客的等待时间就会变长，必须花费更多时间招呼他们，若是处理不当，就容易出现客诉。因此，不得不雇用更多人手，增加人力成本。

    为了满足多数顾客的需求，商品种类必须丰富、充足，但是这容易导致库存过多。

    随着来客数、员工以及库存的增加，不得不扩大办公室和店面的规模，导致这方面的开支又增加了。如果向银行追加贷款，每个月的还款额也会增加。

    如此一来，虽然营收增加，但是支出也会增加；顾客人数增长了2倍，利润却没有变成2倍。

    因此，要摆脱“忙碌不堪，却不赚钱”的困境，惟一的方法是按照“提高客单价→增加来客数”的顺序发展。它能帮助你避免价格竞争、抑制成本、提高利润。

    所谓“提高客单价”，就是让每位顾客的平均购买金额增加。这包括涨价，促使上门的客人多买，或是购买更高等级的产品。

    假设某家酒行有位常客A先生，每个星期会来买一瓶300元的红酒。

    如果能下苦功制作POP海报等宣传品，让A先生觉得“咦，这款红酒好像不错”，于是购买一瓶600元的红酒，此时的销售额就翻番了。

    如果再搭配“买两瓶、送赠品”的特卖活动，促使A先生购买2瓶那款红酒，那么销售额就变成了1200元。

    如果借由举办“试饮会”等活动，让原本每星期来买一次红酒的A先生，变成每星期来买两次的话，将会如何呢?

    以上就是提高客单价的方法：在来客数不变的情况下，设法让销售额与利润都增加。

    再想一想：如果一方面留住A先生这种常客，另一方面再举办集客行销活动招徕新的顾客，使得来客数变成目前的2倍，将会如何呢?

    没错原来区区300元的销售额，变成了4800元，等于是增长了16倍。

    这当然只是一个夸张的例子，目的是为了让各位容易理解：重点在于先提高客单价，再增加来客数。

    按照“提高客单价→增加来客数”的顺序推动，在增加来客数之前，先将销售额提高到2倍，这样一来，即使之后因为顾客增加2倍而变得比较忙，赚到的钱也足以支付各种成本的增加了。

    如果顺序颠倒，结果会很悲惨：先增加2倍的顾客，由于销售额尚未提升，成本却不得不增加，经营起来将会很辛苦。除了利润减少、忙得要命却赚不到钱之外，风险也会提高，陷入令人难以承受的悲惨困境。

    精细分析顾客行为

    ●于金宝

    在对顾客数量作分析的时候，经常会遇到三个概念：来客数，交易客数，客流量。一般零售企业的销售报表系统里面的交易客数、来客数与客流量是一个概念，它们都是指到店已购物顾客（产生交易的顾客）的数量，即是销售小票的数量。但是，一般人的常规思维对这三个概念的理解是有差别的。

    来客数应该是经过门店各个入口并进入店内的顾客的数量。来客数的多少与门店的声誉、宣传、品牌组合等所谓的市场竞争力强弱相关，是个宏观意义上的概念。

    交易客数是指所有到店的顾客中那些购物了的顾客的数量，反映到报表系统上就是销售发票的数量，是通过收银系统导入的。它与门店员工服务销售水平、店内环境、促销、商品展示等息息相关，是个微观概念。

    通过来客数与交易客数两个数据，可分析到店顾客有多少是购物的，有多少是没有购物的。然后，我们再进一步对没有购物的顾客进行跟踪调查，分析这部分到店顾客为什么没有购物，他们是对购物环境不满意，还是对服务不满意？是因为没有他们所喜欢的品牌，还是没有他们所适合的商品等等。通过调查分析，我们再逐一调整解决，以便不断满足来店顾客的购买需求。

    交易客数与来客数的比值，即为门店的整体销售交易达成率，它反映的是顾客对门店的忠诚度或者说满意度，这是非常重要的销售管理参考指标。对于零售连锁门店来讲，如果对各店的此项数据进行比较，能发现各个门店分别该在哪些方面进行提升。例如同定位水平的品牌组合，A门店销售交易达成率比B门店高出20%，那B门店是应该加强培训，提升员工销售服务技能，还是强化促销以吸引来客数？这需要在细致对比两店的交易客数与来客数之后，才可下结论。因此，把来客数等同于交易客数，容易导致分析错误。另外，由于来客数不是一个容易统计的数字，所以在实际工作中常常把两者合二为一。为了明确两者的应用功能，有必要把来客数与交易客数区别看待，一个工作上大众化理解的名称对于该名称发挥应有的作用是非常重要的。现在很多百货零售企业开始在CRM系统中加入可获取来客数的程序与系统设备，这样便可以很好地解决上述问题。

    客流量在某种意义上应该是针对某一个具体的点而言的，是指经过那个点的顾客的数量。顾客在商场内走动，在经过某个品牌专柜的时候，他不一定会到你的柜台里面来。我们把柜台装修得漂亮、灯光摆好、把最新的款式搭配到模特身上、不时变化厅内陈列、热情喊着迎宾语……这些工作都是想要把经过柜台的顾客吸引进来。顾客不进你的门，就不存在达成销售的希望。另一方面，顾客来到一家门店，不会按照我们设计的动线而行进，中途会有各种来来回回。因此，他经过某一楼层或某一专柜的次数可能是一次，也可能是两次，甚至是三次或更多。一个顾客可能在第一次经过这个柜台的时候没有任何进店的意向，但折返的途中为某句迎宾语或某种商品展示所吸引，产生到店的行为。这些都是可能存在的情况，也是我们日常工作想要抓住的情况。这种在专柜门前经过的顾客的次数应该界定为客流量。它表明在某个客流量情况下，专柜到底把多少顾客吸引进来，又达成了多少笔交易。如果我们分别计算出品牌专柜的客流量、来客数、交易客数，我们就能分析出日常工作的重点在哪些方面，因为这三个概念分别代表着不同的顾客行为。

    对于一家门店来讲，通过一定的技术手段，能够统计出整个门店的来客数与交易客数，也能够统计出不同楼层的来客数与交易客数，还能够统计出各个品牌专柜的客流量、来客数与交易客数等等。这种对于顾客数量的多维精细分析能够为把握工作方向的重点提供数据支持，帮助门店有针对性地优化工作措施。熟练掌握并应用三个概念对日常销售工作有着非常重要的意义，能够促进整体销售，指引门店获得更好的美誉度。