郑经理所在的是一家合资的日用消费品生产制造企业，这家企业近几年发展迅速，平均每年都有10％以上的销售增长。虽然近两年竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展的势头。

　　但最近郑胜甫越来越感到本部门的创新氛围大不如前。现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何“没有理念”啊，“没有思路”啊，自满懈怠的情绪在部门成员间平时的交谈中表露无疑。郑胜甫感到一种可怕的东西在笼罩并渐渐吞噬着自己的这个团队。他觉得现在到了该好好想想本部门问题的时候了。

　　郑经理于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是当时进入公司刚满一年的王均先生，赵婕小姐，进入公司三年的段拥炬先生与冯传敏小姐。

　　在进入此部门两星期后，经过观察，郑经理发现王均做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但缺点是在工作中主动性不够；赵婕天性活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺，老是丢东落西的。段拥炬先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。冯传敏与段拥炬同为公司资深员工，工作经验丰富，且人脉活络、人缘很好，在公司各个部门都有朋友。

　　在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，郑胜甫负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划；2、制作产能计划；3、安排日常生产排程4、制作采购计划；5、制作分销资源计划。　

　　郑胜甫利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的段拥炬被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的冯传敏负责制作分销资源计划。王均负责安排日常生产排程，赵婕负责制作采购计划。

　　由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，郑胜甫为生产管理部制定的目标是生产计划达成率为90％以上；原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下；客户订单的交货期为5个工作天以下。

　　而此目标又分解到部门其他四位员工，如赵婕负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。由于每个人都有落实到自身的具体数字目标，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，公司的激励制度也得以有效实施。

　　公司各方都对这个部门的工作满意度较高。

　　由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通。所以郑胜甫在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。大家逐渐地形成了互相信任、互相帮助、开诚布公的氛围。

　　郑胜甫要求各成员将各自的具体工作细节写成流程，供部门内所有人员参考，相互学习后，部门内所有人都具备了单独完成各项工作的能力。

　　过去，在郑胜甫的倡导下，部门中一直活跃着创新观念，如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等等小口号都是他们总结出来的。

　　经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，下一步郑胜甫该怎么办？　 

　　从这个案例可以看到一个高绩效团队的成长过程，它不同于其他的失败案例，但却代表了一类所谓优秀公司和优秀部门的成长中的困惑。这种问题解决的好，企业和部门可以继续成长并焕发新的活力，而如果解决不好，此刻，也将成为部门向衰退转化的“拐点”，在感觉到“一种危险的东西正在蔓延”的时候，也正是应该盘点今昔、采取措施的时候了。

　　对于“索娅公司生产管理部”来说，第一步应该分析他们过去是如何成功塑造成为高绩效工作团队的以及这个高绩效团队的价值所在。第二步则应该诊断郑胜甫所领导的团队为什么会出现问题，该如何克服？

　　优派（ViewSonic）中国区总经理黎德孝先生认为，如果仅仅是根据员工的性格特征去安排工作，而不考虑到员工成长后对于其他岗位和更高岗位的渴求，将会埋没他们的积极性。管理者应该在内部实行更多的岗位竞争制，以及倡导一种精益求精不断向极限目标（产品质量和管理效果）挑战和逼近的企业文化氛围。

　　和君创业培训发展有限公司的常务副总裁孙波则认为应该从重新定义“发展”的概念、建立发展通道、引入新的刺激和加强领导作用等几个方面来“综合治理”。

　　在以上的案例中，我们非常高兴的看到郑先生作为一个团队的领袖，成功地带领了他的小团队，形成了一种高绩效的良好工作态势。

　　而他们这个团队过去之所以能够塑造成功，主要是由于以下几点原因：

　　第一是部门小，便于管理和沟通，容易达成一致意见。凝聚力相对容易形成。第二是因为他们成员之间的能力和经验具有互补性，弥补了成员间各自的不足；第三是绩效考核的目标明确，层层分解落实到人，公司和部门的激励机制与之有效对接。第四是注重相互学习的氛围的培养，信息共享的速度快、范围广。在这个过程中，成员彼此包容了个人差异，也加强了团结。

　　这种良性的工作团队，从团队构架和领导方式上来说，在团队成立的初期都是非常成功的，而他们现在的困惑则在于想要继续保持和提高团队的“高绩效”。

　　我认为对于郑先生来说，要想保持这个成长型的团队继续向上，首先要拿出勇气和再攀高峰的精神，因为做企业永远都是带着问题前进的，而问题和目标又总是在变化。　

　　“人”永远是管理者需要首先考虑到的要素。在一个训练有素的团队中，小组成员或员工在完成了其初期的权限制订、流程规范、管理制度、岗位熟练等内容后，如果在工作目标和个人利益没有得到相应的成长后，往往会对工作产生倦怠的情绪，也就像前面短文中讲到的“不思进取”。在郑先生的团队中，每位成员在长时间的合作中，对相互的性格、能力有了一定的了解，而对其他人的成长会忽略，难以形成有突破性的内部交流和创新精神。而这恰恰是团队前进必要的动力。

　　对于这个部门，我认为应该从两个方向来进行调整，一方面是制订一个更具有挑战性的工作目标和方向，而不是仅是原有的“生产计划达成率为90％以上；原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下；客户订单的交货期为5个工作天以下”，在团队能够较为轻松的完成以上目标时，就应该鼓励团队在提高生产效益的基础上，发挥积极能动性，来提高生产计划达成率和降低库存成本等指标。在工作目标的制订过程中，管理者应该从近期目标、中长期目标和远期目标不同层面来进行规划，并确定采取什么方式进行项目的分解和执行，并明确给每一位员工，使团队始终有更新、更高的目标去超越。

　　另一方面，需要计划对团队进行长期有效的工作培训，设计新的竞争机制，引导员工积极向上。在案例中，“郑胜甫利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的段拥炬被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的冯传敏负责制作分销资源计划。王均负责安排日常生产排程，赵婕负责制作采购计划。”团队在成长，每位员工也同时在成长，如果仅仅是根据员工的性格特征去安排工作，而不考虑到员工成长后对于其他岗位和更高岗位的渴求，将会埋没他们的积极性。所以，在进行过专业培训及个人提高后，管理者有必须在内部实行更多的岗位竞争制和个人发展的必要奖励。

　　在一个快速发展的过程中，任何企业都会碰到不尽相同的问题，关键是如何在创造和实施企业的理念和文化。 而这种理念和文化又有着“不断接近极致”的产品质量导向和管理效果导向，激发员工的崇高感并引领团队不断向新的目标冲击。　

　　突破“服从期综合症”

　　从团队的定义上来说，团队指的是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。优秀的团队应当具备至少四个特征：

　　1、 相互依赖与协同；团队中每个成员都必须依靠他人来获得信息、资源以及支持，每个人都依靠与其他人合作才能完成预定的工作目标。

　　2、 角色定位与责任分担；每个团队成员在团队中都担当不同的角色，承担相应的责任，充分发挥各自的作用。

　　3、信息沟通与知识共享；团队是典型的知识信息共享与内生知识和经验的平台。每个成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动，每个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息，传授经验。

　　4、自我管理与授权；每个团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，同时也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自主权。团队的管理特点是既要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，又要充分授权，以发挥每个成员的主动性与创造性， 实现由他律管理向自律管理的转化。

　　在本案例中郑先生建立的生产管理团队应该说是具备了优秀团队的基本特征的，这也是该团队取得高绩效以及该团队具有价值的关键所在，但是这样一个优秀的团队为什么会出现创新氛围下降，员工自满懈怠等问题呢？我个人的看法，这种现象的出现是正常的，符合了团队成长的普遍规律。我们通常将团队的成长过程分为形成期、风暴期、正常期、实行期、转换期和服从期共六个阶段，而郑先生所领导的团队正处于服从期，服从期的特点主要表现为：缺乏激动人心的共同愿景、信任尊重和开放的沟通开始衰减、工作的程序开始变得低效、团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内。

　　当团队进入服从期以后，团队的领导人就必须面临着调整，首先必须能够正确认识遇到的障碍，组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。然后采取相应的措施来改变现状。本案例中我们可以从任务完成、士气、文化、团队提升、个人成长、能力、领导等几个纬度来分析郑先生的团队遇到的障碍，经过这几个纬度的分析，可以发现一个问题，郑先生是五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，而该团队的成员在当时最短的工作年限是一年，最长的是三年，也就是说到目前该团队成员在同样岗位的工作年限是六至八年，当员工长期重复从事同样的工作时，工作本身对于员工的牵引作用就会很小，往往会出现动力不足的现象。该团队员工的成长成为了该团队遇到障碍的根源所在，员工所表现出的不在被激励状态主要问题是出在个人及团队发展上，企业的行政晋升通道终究是有限的，作为团队的领导者，郑先生就必须拓展其他的发展通道来激励下属，具体的措施可以包括以下几项：

　　1、 重新定义发展的概念：员工的发展除了行政岗位晋升外，还应当包括了能力的发展，郑先生可以在团队内开展建设学习型团队，将员工的工作目标引导并确定为不断提升和改进上，而不仅仅是完成任务。

　　2、 建立专业发展通道：在对生产管理领域进行充分研究的基础上，在团队内部可以尝试建立专业发展阶梯，例如设立一级生产管理员、二级生产管理师、高级生产管理专家等专业阶梯，明确每一级别的标准，并在本人控制资源范围内尽可能的鼓励和激励团队成员在专业上的晋升。

　　3、 引入新的刺激：通过各种手段，包括引入新的团队成员，输入新的信息和方法等打破原有的分工和文化氛围，努力激活团队。

　　4、 团队领导作用的发挥：郑先生本人应当努力成为团队成员的教练员，而不仅仅是管理者，充分发挥教练的职能，强化沟通、绩效导向、伙伴关系和向导作用。