把工作当作爱好、本能和乐趣；

把文化炼成白纸、婴儿与水晶。

　　十年前，联纵智达首席顾问何慕“一不小心”成为了“中国第一打工仔”，年薪50万。五年前，何慕与一批志同道合的营销精英共同组建了“上海联纵智达营销咨询有限公司”，开始了团队征战的历程，到现在整个队伍已经会聚了100多名专业咨询师。

　　2004年，当绝大多数咨询公司还将“年度收入300万元”作为“本土咨询公司生存门槛”时，而联纵智达的“年度纯咨询业务收入（不含任何设计制作或广告代理收入）”已接近3000万元，光这一数字，就已让众多本土咨询公司惊羡不已，何况还有联纵智达精诚团结的团队精神和团队文化：把工作当作爱好、本能和乐趣；把文化炼成白纸、婴儿与水晶。

　　“独特”的团队氛围

　　在联纵智达经常发生这些“怪现象”：在没有任何额外奖励的情况下，同仁之间抢活干，却经常会“惹”来一大堆“批评”；晚上主动加班熬夜不仅没有加班费，还要自己贴进晚餐费和因为地铁停班而付出的打的费；节假日“佯装”陪着家人转商场却沉迷在观察、询问、辅导客户的终端，结果导致“妻离子散”、彼此找不到；难度最大、最具挑战的项目大家主动请缨，相对简单的活儿却彼此谦让；会上两个人刚为某个观点或创意整得脸红脖子粗，一出会议室的门又勾肩搭背跑到酒吧喝着啤酒继续侃……这些在一般企业“反常”的事情在联纵智达却是家常便饭。大家都已经习惯了，或者觉得“这本来就是应该的”。

　　你若认真观察和研究就发现，这些“反常”现象的背后，却是有着极其合情合理的原因的：抢活干是为了锻炼和提升自己，即便是“挨骂”，却是及时发现自己不足的最好途径；加班不计报酬往往是舍不得公司相对清静和习惯了的工作环境，或是增加同仁之间交流的机会；上街沉迷终端说明已经把市场研究当成生活的一部分，甚至是一种爱好、本能和乐趣；“会上争吵，出门就好”说明大家都是聪明人，都知道什么是对事，什么是对人……整个团队的工作氛围就这样渐渐形成了。

　　就像何慕所说：“这一方面是因为走近联纵智达这个门槛的人本身就是趣味相投，而且大家都是聪明人，分得清青红皂白，明白什么是得，什么是失，再加上整个公司都是这样的氛围，同仁之间彼此感染，‘不正常的事’加上我们这些‘不正常的人’（疯狂）也就变得正常了。我本人就是最典型的把营销视作生命的偏执狂，对我来讲，专心研究市场，熬夜学习、写东西，和别人喜欢打麻将、唱卡拉OK、泡酒吧并没有本质区别——都是情趣使然，从中都能尝到乐趣。”

　　当你走进联纵智达，你就会发现，其实他们的“反常”、让人难以理解，是因为他们对工作已经进入到了一种“疯狂”的状态。他们是一群对咨询工作、事业痴迷的“疯子”。

　　“透明”的白纸文化

　　“汇聚一批志同道合、性情笃和的优秀人才，为中国企业解决营销难题，创造实际价值，并在公司与同仁的共同进步中，共享工作与学习的乐趣和美好生活的感受，努力提高每位同仁的生命价值。”这就是联纵智达简单而朴实的团队文化和企业文化。

　　在处理人际关系方面，联纵智达倡导同仁间的“简单文化”、“白纸文化”，同仁之间就像“白纸”一样，简单而透明，彼此间不存在任何人格上的猜疑和矛盾，决不允许把同事关系复杂化，一旦发现苗头不对就马上制止。在联纵智达，大家相处得就像兄弟姐妹、同学，抹去了许多“办公室政治”，增加的是互相学习和比拼的劲头。在这里，每个人都是公司的主人，你的不满可以大胆的表达，你对公司的建议和意见可以得到良好的采纳。在这里，谁都没有特权，包括何慕，大家都是团队的重要力量。

　　“目前，我不是联纵智达的总经理，而是联纵智达的主要股东（董事长）和首席咨询师，在具体咨询作业时我也只承担我所长项的角色。在许多项目里，我都是以一名专家的身份介入，除了提供自己的专业贡献，其它一切都听从项目总监和经理的调遣。举手表决时，我也只是普通的一票。甚至有几次我夹在客户访谈的专家群里，谈了大半天客户才知道有个‘首席顾问何慕’也在现场。我不希望因为自己身份特殊而影响整个团队的工作程序，更希望以自己的团队融合力和诚恳的学习态度来感染同仁。”

　　联纵智达在提倡“白纸文化”的同时，还提出“简单做人，认真做事”的行为主张，大家常用“婴儿文化”、“水晶文化”来描述同仁之间的人际关系：同事们之间就像婴儿一样简单，就像水晶一样清澈透明。这对以集体智慧碰撞和结晶为“产品”的咨询公司来讲是极其重要的。否则一旦因对某些具体事务、观点或创意等产生的碰撞转化为对人格、品性方面的质疑甚至抨击，将会使整个团队遭受“离心”、“人心涣散”的打击。

　　“宽容”的施展舞台

　　有人说：“何慕一见到营销人才眼珠子就会红！”为了找到合适的人才，早在1999年联纵智达成立之前，当时只有十几个人的团队就聘请了专门的人力资源总监，并配备了两名助手，三个人不做任何咨询项目，负责用各种方式为联纵智达招募和遴选合适人才。“接受1000个人的应聘，让100个人入围，试用10个人，最终留下一两个人成为联纵智达的成员”，这就是联纵智达核心人员组成的“傻瓜”公式和遴选过程。

　　在明确了“什么样的人才是最合适你公司的”，并通过多种方式招募到此类人员之后，“如何将其‘打磨’并保留和发扬其原有经验、长项”则成了最关键的一环。能够进入联纵智达的人也都是具备一定特质能力和实战经验的，所以你在“打磨”过程中还不能将其原来具备的基础优势和优秀特质磨掉，要保证他们都能为公司带进来新的血液、给公司加分。公司内部“一本正经”的课堂“填鸭式”培训并不多，但在同仁之间的日常交流时间和作业期间里，每位同仁个人见解与能力的展示却是极其普遍的。何慕说：“可以说我们的工作性质决定了我们每天都在接受别人的培训，同时也在培训他人。所以无论是营销知识、综合能力还是领导者素质、技巧等方面，我们公司同仁的学习、锻炼和展示的机会都是一般公司无法比拟的。”

　　友人曾告诫何慕“打造‘明星团队’是很危险的事情，不如老老实实打造你个人的品牌，这个招牌是牢靠的根本”，但何慕却信念坚定：“联纵智达也希望能够成为那些具备理论功底和实战素质的营销精英施展才华的最佳舞台，从未想过要把联纵智达变成我的个人工作室。从做专业咨询的第一天开始，我从骨子里就认为咨询绝对是个团队才能承担的行当，而且还必须是绝对过硬的团队！联纵智达的命名也是希望能够联合天下营销精英，用集体的智慧为中国企业实现腾飞而贡献才智和辛勤耕耘。”

　　“无缝”的团队协作

　　由于联纵智达锁定了营销咨询这一专业领域，故而咨询队伍也相对专业化、精锐化。在人员组构方面，公司一方面注重人员横向块面的组配，另一方面加强咨询人员在纵向间的组合。比如公司大部分成员各有专长：市场研究、产品研究、营销战略与策略研究、品牌规划、渠道开发、终端管控、营销组织与队伍建设、整合传播、促销创意，等等，让大家在横向上充分发挥才能，在纵向上设置总监、高级咨询师、咨询师、助理咨询师、专业文员等职级，使大家加强横向的协作和调整。

　　这样就形成在营销咨询领域“横向无缝隙，纵向有梯次”的合理人员组合。依据不同项目、不同客户、不同阶段的不同需求，横向、纵向合理调配人员。确保每一个咨询项目都能最大程度地整合发挥公司的全面资源与能力，并为公司储备和培养合适人才。

　　具体到每个咨询项目，联纵智达依据客户与作业实际内容需要，组配相对稳定的项目小组，项目总监负责对该项目总体方向、策略与进程的把握，项目经理则是专注该项目的总协调人。一般而言，项目总监会同时负责1～3个项目，而项目经理和核心组员则必须专注一个项目，不能同时兼任其它项目成员。公司各块面长项专家则依据项目总监和经理的需求，随时对该项目进行专业把控。

　　对每一个咨询服务项目，联纵智达都会形成十分细致和严格的过程管理指标和作业质量控制标准。一方面，公司各块面高级专家横向里形成“无缝链接”，对具体项目进行全面的专业支持与指导，另一方面，项目组内部形成合理组配的人员结构，具体将整个公司的智慧、创意，结合客户具体情况进行归纳整理，形成作业结果。从而保证公司有限的资源能够最大化地发挥作用，在确保咨询作业成效的同时，提高公司的整体收益。

　　“多高”的团队激励

　　何慕结合自己的从业经历和带领团队的心得，总结出了“高绩效团队的当家人必须考虑的几个关键”：（1）明确公司自身的战略定位、盈利模式、服务领域、服务方式及发展目标；（2）让每位员工在明确公司发展需求与愿景的同时，也能从中明晰自己所能获得的现实与长久的综合回报。这里所说的“综合回报”绝不仅仅是指薪酬、绩效等经济方面的收益，同时还更应该包括学习进步的机会、能力与资历的提升、团队氛围的感受、心理情感的满足、个人价值的被认可、个人职业规划的加分等多方面的“收入”。让每位员工在清晰公司需求与发展规划得同时，知道自己所能获得的综合收益，要让他们十分明确地知道自己“为什么要这样做，为什么要投入，对自己有什么好处”——认真分析后得出的结论应该是：“哪怕仅仅是为了我自己，我都应该按照公司的要求投入工作，努力贡献，唯如此，我个人才会获得最大的综合收益。”这样才能更好地发挥员工的主观能动性，提高工作效率。

　　在薪水和待遇上，联纵智达倡导“高薪纳人、高薪留人，高薪对应高标准、高要求、高贡献”的“多高原则”。讲究贡献率（有明确的考量标准）与个人收入紧密挂钩，多劳多得，靠实力和项目业绩说话。

　　 “我们不能总是唱‘夫妻恩爱苦也甜’的歌谣，要给员工看得见、摸得着、想得到的良好待遇。生活在经济社会里，我们不能让员工背着‘空空的行囊’来忘我地投入，还必须考虑员工的价值观念、职业规划、事业轨迹、心理感受等。”何慕将心比心地说。

　　联纵智达在规划公司业务定位和发展目标时，已充分考虑到达成这一目标而必须配备的队伍，以及此类人员所关注的自身的现实与长久的综合收益。从来不把员工想象成“不食人间烟火”的神，或是“誓死为何慕和联纵智达效力”的信徒，了解并理解他们的需求与愿望，了解并理解他们的喜怒哀乐。并通过公司的综合资源与手段，尽量满足和兑现他们的需求与理想——当然，对于“供需不对路”的员工，联纵智达也是会很客气、理性地让他另选它途。

　　为此，每一位进入联纵智达的员工第一件事情就是要深刻了解和理解公司的业务定位、服务模式、发展方向、工作内容、制度纪律、人型与要求等，并十分理性和可观地指出联纵智达的同仁在努力付出时所能获得的多重回报，并标明在联纵智达工作对自己职业生涯能够带来的多重益处和6种成长路径，从而在共同发展的道路上形成共识。

　　事实上，联纵智达还主动帮助一些员工进行科学理性的个人职业生涯规划，告诉他们自己的成长步骤应该怎样安排，在联纵智达应该学习什么，贡献什么，甚至包括在联纵智达做多长时间为最佳，离开联纵智达后应该选择怎样的去向，等等。这些看似“神经病”的做法在联纵智达获得了奇效：8年来联纵智达核心团队很稳定，“可以毫不夸张地说，至今我们的核心成员还没有发生过一次公司希望留下但自己却坚持离开的事情，近年来核心骨干的流动率几乎为零”。理性交流的结果是大家都从骨子里把联纵智达当成了自己的家。每个人都在“理性而聪明的自私”层面考虑着自己与公司的关系，都清楚只要自己全身心投入与贡献，就能在联纵智达获得自己想要的东西：学习进步、经验知识、能力素养，以及个人情感满足与知名度提升……

　　“完善”的团队武器

　　在联纵智达，衡量一个项目小组（专项工作团队）的绩效从根本上讲就是客户满意度。但作为公司内部考核，则又分化为多个考量点：客户满意度是第一但不是唯一，项目成员的工作投入状态、团队合作意识与集体贡献、咨询作业的实效性与创新性、文案表现与培训反馈、客户市场的业绩达成、公司内部案例讲解与交流、行业信息收集与积累等多达十余个。之所以形成如此繁杂的考核指标，其依据在于联纵智达一贯主张的“过程管理”和“质量管理”。

　　按照公司规定，各项目组必须定期召集公司相关专家召开项目汇报与研讨会，驻外项目组则通过互联网定期召开网络会议，使公司高层随时了解和把握各项目实际进展状况、客户需求以及项目组成员的实际工作表现。同时，联纵智达客户服务部还经常与客户关键人物进行沟通，准确把握客户对咨询作业小组和作业成果的评价，及时依据客户反馈对项目组成员进行提示与支持。

　　由于联纵智达的所有咨询师全都是专职员工，因而公司在全局人员调配上具有绝对的话语权。这就从根本上杜绝了临时拼凑“草台班子”而造成的项目人员时间与精力协调困难的问题。公司全体同仁都围绕着“为客户提供最有实际价值的咨询服务”为核心，形成“客户——项目组——联纵智达总部”三者之间最高效的联动，从而确保每个项目的服务水准与实效性。

　　“联纵智达早已渡过了生存期，我们万万不能因为几十、几百万的咨询收入而耽误客户的宏伟事业。如果为了区区几十万咨询费而使客户误入歧途，蒙受巨大损失，我们会睡不着觉，吃不下饭，会无脸见人，甚至会受到上天的惩罚！”何慕。

　　　　除了观念之外，联纵智达认为：没有一套自己的方法论，没有自己的核心特长，就不可能为客户创造真正的价值。联纵智达独特的“产品核心卖点提炼方法”成为诸多企业的内部教材；“价格体系的制定教程”在上海磁悬浮这样重大的项目定价上得到了很好的验证；渠道开发和规划等理论细化到令保健品和化妆品知名企业感到惊奇；“联纵智达终端细节制胜体系”在众多快速消费品得到了良好的实施并取得了巨大的业绩……

　　完整的营销体系方法论的形成，花费了联纵智达8年来上百位营销专家的心血，并在中国本土营销实践中获得了验证，由此才显得如此的珍贵。“数十个行业，近200家客户服务经验，使我们看待营销问题如同庖丁解牛”。