有一次，到一个朋友的公司去找一份材料，当时正在资料室，听到一位资料管理员向资料室主任发牢骚。“主任，你看，这些图纸的编号和装订都改了三回了，还不行呢！老不按着要求去做，让他们返工，还不满意呢，可这又怎么归档呢！”主任说：“他们是新来的，还不了解不习惯呢，慢慢就

    行了。”话还没说完，一位负责技术的副总裁来找一张在上批产品中修改结构后的结构图，结果找了半天也没找到，一查资料归档登记簿，发现从来就没有归过档，这让你到哪去找呢！ 原来，有一位新来的结构工程师，在加工厂发现设计问题后，经与加工厂商讨后，为赶任务，就将修改后的图纸直接交给了加工厂进行加工，没有办理图纸变更归档和再借出手续，使得档案室没有底图。经过向档案室主任了解，这种情况要在新来员工工作两个月后才能逐渐熟悉。

    有一家中型的民营企业，老板非常注重管理，并且很热衷引进新的管理思想和方法。他们有着严格的岗前培训，每位新员工必须经过近一个半月的培训方可上岗，这种做法曾在企业界引起过不小的波澜。可是，为什么新员工上岗后，要两个月后才能完全熟悉工作流程和规范呢？新员工培训都培训了些什么呢？其实这是现在企业广泛存在的一个很严重的问题。

    有些企业为了赶时尚，一听说哪有新的管理方法和形式，就马上“照方抓药”，搬来就用，不知就里，结果耗钱、耗物、耗人、耗时。以前就听过一个到新单位工作的同学说，上岗位前接受了大量的、全新的、亲情式的管理思想，可真正上岗就发现，那是一个不苟言笑的、领导整天板着面孔的、死气沉沉的工作氛围，好像有上当受骗的感觉。

    一击中的

    前面的两个例子只是一个典型，可它却告诉我们现在企业的培训存在着许多问题，综合起来可分三类：首先，培训目的不清；其二，培训内容缺乏针对性；第三，培训内容与企业文化脱节。

    解决思路

    如何解决这些问题呢？从目的需求设计企业培训。

    企业培训是人力资本开发投资的一种最主要的形式。人力资本开发投资的充分有效运用，是在购买人力资本投资充分有效运用的基础上，对人力资本的有效开发来实现的。没有人力资本的有效开发，就没有人力资本开发投资的充分有效运用。

    目前，社会上介绍、讲解企业培训的书籍和资料虽然数不胜数，方式、方法也花样翻新、多种多样。但就培训目的而言，往往认识太过肤浅，以致一些企业所做的在职培训，或者在目的周围徘徊，或者是不能完全达到目的。也即，人力资本没有得到充分有效开发，使得人力资本开发充分有效的运用大打折扣。一切从真正的需求出发去设计并实施培训，这样既能保证培训目标的实现，也便于人力资本开发成本的分析与核算。从目的需求设计企业培训，不但可以减少向企业申报费用的难度，也可以免去让领导转变观念的难度，甚至可以使其积极主动地参与并领导此项工作，更重要是实现人力资本充分有效的开发。

    以直接目的作为企业培训分类标准

    不同的划分标准，就会有不同的企业培训分类。企业培训的最终目的是提高企业的劳动生产效率。所以，要对企业培训进行分析，就要以企业培训可能为企业提高的生产效率的不同途径为研究对象。直接影响劳动生产效率的因素很多，但是，通过企业培训可以克服或者可以消除的途径，有工作环境适应性培训、技能完善性培训、提高技能性培训、身体素质培训、团队合作素质培训。这就是以直接目的划分企业培训。

    人力资本开发成本分析

    以培训的目的对企业培训进行分类，其目的就是为了便于对其投资人力资本开发成本进行分析，以便使得企业更好地计划和实施培训。而且，以培训目的进行的企业培训种类划分更能与人力资本开发投资的种类相吻合。就成本投入而言，企业培训的种类虽有不同，投资成本组成基本是相同的。但各种企业培训的人力资本开发投资的效益是不同的，让我们先对不同的人力资本开发投资效益做一定义，再对不同的企业培训所产生的不同的效益进行分析。

    我们对人力资本开发投资效益的分析，主要进行的是定性分析，虽然不能进行定量分析，但是，定性分析就可使投资者和实施者一目了然。

    无论什么效益，均可分为减少的投入和增加的回报两个部分，只是减少的投入和增加的回报又可分为许多种类。人力资本开发投资效益也是如此。由于人力资本的有效开发，减少的购买人力资本投资和人力资本再开发投资，称之为投资机会效益。其中包括：减少的对现有人力资本的额外使用，称之为生产机会效益；直接减少的购买人力资本投资和人力资本再开发投资，仍称为投资机会效益。由于人力资本的有效开发，增加的购买人力资本投资的回报，称之为增值效益。其中包括：员工提前发挥出了应有能力，使企业提前收到回报，称之为时间效益；员工提高了工作质量，称之为质量效益；员工提高了生产数量，称之为数量效益；员工能够从事新的工作内容，也称之为数量效益。