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    “公司内部讲师制、外聘讲师培训制、派员外出培训制”诸如此类的培训方式，都是大家耳熟能详的。“公司出钱，我出力”也是参加培训者的共识。这种共识，用公式表达就是传统的1+1=2。而对于培训部门来说，它的使命是不仅能让公司的出资物有所值，员工付出的辛劳得到知识回报；而且应使公司与员工的收获物超其价，真正达到双赢效果。而若使1+1>2，那就离不开培训部门的智慧和资源贡献。

    纵观培训市场，大致可分为：专业技能型培训和辅助技能型培训。专业技能型培训即我们通常概念中的与自身工作直接相关的业务培训，如：营销技巧、计算机编程技能等。辅助型技能培训即沟通能力、人际关系培训等，如：目前颇具知名度的“影响力训练”。

    培训方式的选择是培训成功与否的关键。几年前，大多数经理人认为培训和教育没有什么区别。他们着重于请大学教授来“讲课”，要求培训讲师“增加信息量”；一个培训安排越多人参加越合算；培训时间要长，练习时间要短；讲义要厚，人员要不停地记笔记。而学员则只是埋头记笔记。最后培训评估时，很多学员在脑海中只留下一个感觉，“好”、“行”、或“不好”。不久，等到感觉淡化，仅有的培训痕迹烟消云散；“培训无用论”也就应运而生。培训中不参与练习和活动，那就只能停留在“听课”阶段，无法真正掌握技能。现在越来越多的公司认识到“应知”并不等于“应会”，培训的功能必须超越信息传授。小班听课，圆桌授课的互动式交流深受欢迎。培训从“信息”阶段晋升到“技能”阶段。

    培训课上，有的学员面无表情，独坐一隅，闷声不语；有的学员轻松自如，主动交往，踊跃发言。前者通常会抱怨培训无用，公司不会替员工着想；后者则会告诉别人，培训使自己提高，自己从中弥补了原有的不足。成功的员工往往不是智商最高的人，但一定是情商优秀的人。现代科学的管理培训努力方向就是在于提高员工的情商。培训可以提供信息，但这样的培训价值只是资料费、人工费的叠加；能提高技能的培训是值得公司出资的；而真正好的培训则可以提升人的智慧，而这是无价的。培训从“技能”阶段，提高到“情商”阶段。

    任何人都不可能通过一次培训完全改变什么。但一次量体裁衣、切中要害的培训，对员工来说是无异于一贴营养剂。每个课程不求一次性解决全部问题，只求全面解决一个问题。课程小规模化，就是集中精力，一次解决一个难题。

    培训部门的努力是1+1>2的培训效应模式成功与否的砝码之一。

    培训部门的努力概括起来说，即体现在内、外两方面。“内”即探询部门之需，选定课程意向。“外”即拓展培训合作，确定课程规划。

    内部探询和外部合作应做到实处；而且两者是相辅相成的。员工所需要与部门、甚至是整个公司的发展计划相结合。如某公司由于业务发展需要，成立了营销部门。作为培训部门就应先了解这个部门的人员架构以及每个人员的定向发展目标，之后选择相关范围的业务技能课程，供其参考。这样可以避免大海捞针似的盲目培训。选定课程之后应与员工进行即时沟通，共同确定培训效应目标。对外与培训公司洽谈合作时，把握好课程尺度。可以用一句话来概括：短小精悍、画龙点睛。笔者比较认同小规模化课程，集中精力，将难题个个攻克的做法。正式确定课程后，培训部派员定向跟踪，及时将员工的培训反馈信息收集分析。只有培训部门将工作做细做全，根据既定目标贯彻执行；才能使1+1>2的培训效应模式获得成功。