T电子数码公司在1998年进入了快速发展的IT业，出色的营销使其很快进入了PC市场的前五名。随后，T公司逐步进入了笔记本电脑、MP3、闪盘存储等电子数码领域，并确立了业内第二阵营的领导地位。
　　
    T公司的高层一直非常重视培训，视之为提升员工胜任能力、培养人才的重要方式。成立之初，T公司就开始搭建培训体系。许多重要岗位的员工陆续被派遣参加培训机构组织的公开培训课程；从2000年开始，T公司开始聘请国内知名的培训师到公司内部授课；2004年，T公司开始实施“银杉工程”，采取读书会、研讨会、内部培训、外部培训等形式，力求每一位员工都能成为所在领域的专家；与此同时，实施“骨干员工训练营”项目，重点培养人才；2005年，还加强了对销售终端的培训。
　　
    应该说，和同业相比，T公司的培训做得比较出色。但在规划2006年的培训工作时，也面临了许多问题。第一个问题是如何让培训更系统。虽然公司在培训上采取了多种形式，开展了许多培训课程，但对于每个岗位应该培训什么，怎样组合培训课程并不清楚，培训带有很大的随机性，更多的满足个人的需要，或者是完成当前工作任务的需要。第二个问题是如何提高培训效果。今年实施的销售终端培训项目，花费了很多的人力和物力、时间和精力，但是销售人员工作太忙，业绩压力太大，最终的培训效果没能体现出来。而其他的培训项目也都不同程度地存在这个问题。培训是做了，但是感觉不到培训的效果在哪里。第三个问题是如何增强培训对员工的吸引力。许多员工，特别是部门经理以上的老员工，参加了许多培训课程，接受了许多知名培训师的培训，对培训的要求越来越高，对现在的培训课程越来越没有新鲜感。

　　培训规划年年做，但年年都是老一套，如何使2006年的培训出现亮点，全面超越过去成为T公司培训经理及人力资源总监在本次培训规划工作中所面对的重要课题。
　　
   为了解决这一课题，T公司的培训经理找到了人力资源管理服务商—中国人力资源开发网。中人网的培训顾问在了解T公司的现状及需求后，提出了以下年度培训规划建议，希望能帮助T公司的培训管理者开拓思路，使其培训工作在2006年能实现质的飞跃。

　　第一， 从系统地分析培训需求入手。

　　制定年度培训工作规划培训管理者都知道培训要从需求分析开始着手，但绝大多数培训管理者只是从员工个人着手进行培训需求分析调查。根据员工培训需求调查结果，设计了第二年的培训课程开展计划就万事大吉了。T公司也如此操作。实际上，员工的培训只是培训需求的一小部分，甚至只是较少的一部分。课程开展计划也只是年度培训规划的一部分，是显现出来的部分。培训需求来自于三个方面：企业整体、企业中的特定群体（部门）和员工个体，而T公司通过需求调查所得来的结果，有不小的部分是员工个体的培训需求，与企业整体和部门的需求结合得并不密切，甚至完全是个人的需求，与企业与和部门毫不相干。在培训资源紧缺的情况下，T公司不可能一一满足员工个人的培训需求（即使在培训资源丰富的情况下，企业也难以满足员工个人的培训需求），这样，培训计划实施的结果在某种程度上导致了员工对企业的不满，对培训部门的需求调查也不再认真，而是敷衍了事。更为重要的是，通过这种自下而上的方式得来的培训需求是片面的、零碎的、与企业整体目标结合不紧密的。企业组织的培训就应该首先满足企业整体的培训需求。即企业为实现战略目标，要求员工要掌握哪些技能，转变哪些理念，这些技能与理念中需要培训来支持的部分，就是培训工作的重点。企业整体的培训需求可以从五个方面来进行分析：企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性、企业发展阶段等。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求。这样，培训满足的不仅是企业的培训需求，还满足了部门及员工的培训需求；不但满足了当前工作任务的需求，还满足了长远的企业发展战略的需求。系统、全面、到位的培训需求分析是制定年度培训规划首先要做的步骤。

　　第二， 建立培训课程目录，制定年度培训课程开发计划。

　　培训需求分析完成后，下一步就是为实现这些需求而安排培训课程。许多企业做的培训就象黑瞎子掰玉米，掰一个丢一个，完全没有积累培训课程，也没有规划企业到底需要哪些培训课程来满足培训需求。T公司虽然重视培训，但是也不重视积累，培训部门所掌握的培训课程资源并不丰富，每一次开课都是一个“重复发明轮子”的过程。这样，更增加了培训的随机性。从需求的频率来分，培训课程可分为常规课程和随机课程两类。对于常规课程，培训管理者应该分门别类建立完整的课程目录，加强对课程的管理，并保证课程的延续和持续改善，并根据课程目录制定年度培训课程开发计划，从而使培训更系统、更完善。

　　第三， 推行培训案例征集制度，提高培训的有效性，增强培训的吸引力。

　　无论是企业内部培训师还是外聘的职业培训师授课，T公司的员工普遍抱怨培训的针对性不强，培训师所传授的方法技巧不能直接用于本企业的内部管理，并由此推定培训师不了解行业，不了解企业，或者水平不高。实际上，作为一名培训师，不太可能全面细致地了解T公司及学员所面临的问题。企业及学员通过培训所要达到的目标，所面临的问题，应该由培训的组织者来提供给培训师。实际工作中发生的案例是最好的材料。把工作案例提交给培训师，由培训师根据案例来组织课程，培训不可能不再具有针对性。否则，那真的是培训师的水平或者态度有问题了。结合了员工实际工作中的案例，培训不再是拿世界知名的企业说事，培训对员工的吸引力增强了。但是，案例不是说有就有的，它需要平时的积累。T公司应建立培训案例征集制度，由各部门管理者和员工收集整理提交工作中遇到的典型案例。T公司的培训管理者本身也要经常到各部门了解工作的情况，收集对培训有用的案例。当然，涉及到敏感问题，要注意处理的技巧，否则的话，会遇到极大的阻力，甚至给培训工作带来毁灭性的打击。

　　第四， 制定岗位技能表，系统分析员工的培训需求。

　　T公司从来没有系统地分析过每个岗位所应具备的知识与技能。在安排培训的时候常常是凭感觉。这个课程是某个员工工作范围内的，所以就安排他参加。不是根据员工的工作需要来安排，而是有了培训课程再安排员工参加。这完全是本末倒置。要从根本上解决这个问题，实现培训的系统性，必须系统分析每个岗位所应具备的知识与技能，制定岗位技能表，根据员工缺乏的技能再来组织培训。
　　
    这是一项复杂的系统工作，不是一个部门，也不是短时间内所能完成的工作，但T公司要真正地提高员工的素质，培训真正地要提升水平，使培训更系统，这是必不可少的一环。当这项工作完成之后，许多问题就迎刃而解，培训工作也变得更有效、更系统。
　
    等级说明:
　　
   1、没有相关知识/技能，不能执行相关任务。
 
　　2、接受了相关培训并通过了知识考查，在他人的帮助下可完成任务。
 
　　3、具备相关知识/技能，实践表明，参考标准操作说明书，可完成工作。
 
　　4、不需任何帮助，可独立完成工作

　　5、可辅导他人完成工作。

　　第五，推行教练体系，全面提高培训效果。

　　培训效果是培训管理者最头痛的问题。美国三名培训师奥里维罗（Olivero）、本(Ben)和科普曼（Kopelman）的一项研究结果显示，培训可以提高工作效率为22.4%，而培训加教练提高工作效率为88.0%。这表明，教练是提高培训效果的非常有效的手段。在T公司内部建立一支教练队伍，或者就把内部培训师训练成一支教练队伍，针对一些重要的课程与技能，针对一些重点的员工，采取培训加教练的方式，能极大的提高培训效果。内部教练在提高专业技能上尤其有效，如销售技能的培训、各专业模块的培训等。T公司要把员工培养成专家，由内部教练来培养是最佳的方式，销售人员的培训采用教练的方法也是很好的方式。由于人际关系的原因，对于领导力方面的培训，推行内部教练会遇到较大的阻力，这样的课程，采用外部教练效果会更好一些。建议T公司采用中人网的管理教练来培养中高层的管理者。

　　培训体系的建设是一个细致而漫长的过程，一个年度的培训规划在几个方面有所突破就已经很好了。所以，选择一至三个年度工作重点，作为突破口是明智的选择。这也是T公司在进行2006年培训规划时所应采取的策略。