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　【摘要】在步入新经济时代的今天,国际企业竞争日益激烈,企业面临着全球经济一体化、管理柔性化、组织扁平化、知识创新化等多种力量的冲击,企业要想获得和保持核心竞争力就不能离开其赖以生存的人力资源,人力资本作为企业唯一活的资源决定了企业的未来,充分发挥人力资源的竞争优势对构建人力资源培训计划提出了更高的要求。
　　【关键词】培训 培训计划 冰山模型 平衡计分卡
　　
　　一、引言
　　
　　目前,金融危机波及了许多国家,在经济紧缩的状态下,使得培训这件花钱但立足长远的事情处于尴尬境地,短期利益与长期矛盾如何平衡?然而从另一个角度看,这也是企业或个人修整的最佳时期。一方面,企业用更少的成本对员工培训,既有助于提高企业核心竞争力,也有助于激励员工,提高员工归属感。另一方面,员工个人可以根据工作中出现的短板合理制定培训计划,以提高人力资本价值,为下阶段工作做准备。
　　著名管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》中提到利用资源组成一家企业,能够增大的只有人力资源,所有其他资源都受机械法则的制约。人们可以更好的利用这些资源,或者交叉地利用这些资源,但是这些资源绝不会产生出比投入的总量更大的产出。相反,在将人力资源汇集在一起的过程中,始终存在着一个如何将由于摩擦等原因造成不可避免的产出损耗控制在最低限度的问题,在人类能够运用的资源中,只有人才能成长和发展。因此,人力资源作为企业的核心要素,企业的发展对其完备性和先进性提出更高的要求,这些要求为构建合理的培训开发体系指明方向。
　　
　　二、企业培训问题分析
　　
　　企业的发展离不开人力资本投资,很多企业或多或少的做了一些培训,然而培训效果差强人意,原因如下。
　　1.从企业的角度讲,在我国,培训业务发展并不充分,企业高层领导者对培训尚未形成系统的认识。其一,培训在短期内不会给企业带来直接的经济效益,而管理者往往更加青睐于投资那些能够取得立竿见影效果的项目。其二,尽管有些企业能够意识到培训的重要性,但是还不能将培训与企业的战略经营目标很好地联系起来。培训目的模糊,即便想重视也不知道从哪里入手,就像是给培训支了一个空架子,培训计划随意性很强,培训什么,怎样培训等没有明确的规划。其三,有些管理层认为培训是给竞争对手做嫁衣,担心员工培训后跳槽,得不偿失。
　　2.从员工的角度讲,大部分员工没有自身的职业发展规划,一些员工日复一日地工作,但是业绩没有得到改善,然而他们并不清楚自己业绩停滞不前的原因,更不懂得如何做培训需求分析,也就无法向企业提出合适的培训需求,因此企业制定的培训开发计划与员工的需求不能相互匹配,难以起到良好的培训效果。
　　3.从培训的过程和结果角度讲,人才培养是一个系统工程,要做好系统规划;在具体行动上,领导的重视不单停留在口头上,更要身体力行。然而,企业领导者对于培训推动力不足,忽视对培训过程的管控;另外,缺乏对培训效果的评估和反馈,因此不能为下阶段的培训提出参考性意见。
　　
　　三、解决问题思路
　　
　　企业最重要的资源是人,提升人力资源素质是提高企业各方面品质、生产力及竞争力的利器,而提升人力素质最直接的方法,就是教育训练。人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和获得良好的发展机会,并使用其所有与工作相关的技能达到工作效率的最大化。人力资源管理实践的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。而员工真正需要的是什么?更高的薪酬?更好的福利?晋升?还是工作环境的改善?尤其是在当前金融危机的环境下,在选人、用人、育人、留人中,对员工进行培训有极高的价值。一方面,可以提高其技能,为企业创造更多的利益;另一方面,有助于员工自我实现,提升自己在企业内外部的竞争力。如图1。
　　
　　而要正确地完成任务,取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。不同的岗位在企业发展的不同时期对人员的素质要求不尽相同。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型,所谓“冰山模型”,不同岗位的人需要不同的培训体系,需要依据其岗位特点制定相应的员工培训体系。如图2。
　　
　　素质冰山模型把个体素质描述为漂浮在洋面上的冰山,其中知识和技能是对任职者基础素质的要求,可以通过针对性的培训习得。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于深层部分的素质,它是区分绩效优异者与平平者的关键因素,这部分素质很难通过后天的培训得以形成。冰山胜任力模型提供了每个岗位需要的知识、技能等各方面的素质,为人力资源的培训工作奠定了基础,企业可根据战略目标结合员工需求构建有针对性的培训计划。
　　在确定岗位对应的人才素质模型之后,用平衡计分卡(Balanced Score Card,简称BSC)解读公司战略,提炼实现战略目标的关键成功因素(KSF),基于关键成功因素提炼组织对人力资源素质的要求,而这些要求最终都要落实到人才的标准上,即通过具备这些标准或素质的人员实现公司战略。如图3。
　　
　　实现企业战略目标从四个方面考虑,从学习与发展的角度讲:我们能否继续提高并创造价值?员工的能力素质和提高企业竞争力息息相关,企业唯有不断学习与创新,才能实现长远发展。为实现战略目标需将目标分解至部门、至个人, “企业的使命和任务必须转化为目标”。若一个领域没有目标,这个领域的工作将被忽视。管理者应通过目标对下级进行管理,当管理者确定目标后,将其分解,转变成各个部门及员工的分目标,上级根据分目标的完成情况对下级进行考核、培训和奖惩。
　　不同岗位对员工素质要求不同,进一步将学习与成长这一目标利用鱼骨刺图进行分解,划分为不同类型员工的目标培训体系。如图4。
　　
　　每种类型的员工都有其相应的培训计划,但是培训过程中仍然存在很多问题,如培训师是否符合要求、培训场所与内容是否协调、培训结果的反馈等,因此为保障培训计划落地实施,需要对培训计划进行过程管理和改善。如图5。
　　因此,企业培训计划既可以保证与战略目标统一;也可以保证培训的过程控制。
　　
　　然而,仍有一个不可忽视的因素—员工,如果员工不重视,企业领导规划的无论多么合理,培训效果仍可能会差强人意。为激励员工积极参与培训,设立上岗准入制和培训不合格的低岗运行制。对新上岗人员、转岗人员和特殊岗位人员,实行先培训,取得相应岗位职业资格证书后可上岗;对已经在岗的员工逐步实行岗位、职业资格证书制。培训不合格,不能取得资格证书,降低岗级,实行低岗运行或退出现岗位,接受再培训。
　　同时将员工所获薪酬与其取得的岗位职业资格证书相挂钩,资格证书级别越高,薪酬等级就越高。一方面,企业建立了资格级别清晰的人才库;另一方面,员工因希望获得更高级别而更加关注培训。这样,通过企业与员工的共同努力,方可保证培训工作的有序进行。
　　
　　参考文献:
　　[1]彼得•德鲁克.管理的实践.机械工业出版社,2006.
　　[2]陆智能.建人才标准,促扩张发展—快餐连锁企业人力资源管理的成功之道.HR经理人,2008,(4).
　　[3]吴忠权.构建提升企业竞争优势的人力资源培训开发体系.合作经济与科技,2009,(1).
　　[4]方引青.如何结合企业实际建立有效培训体系.人才资源开发,2007,(3).