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　　变革者不仅需要大刀阔斧的气魄，还要深谙烹小鲜的变革管理之术

　　有些部门和员工可能会停留在某一个阶段似乎不再前进，有些部门和员工也可能会折回以前曾经历过的阶段，或在两个阶段中不断徘徊。因此，了解每个部门和员工在变革曲线中的位置是非常重要的。
　　
　　很多企业的领导者都希望在准备推行变革之初就能够预计未来所有可能发生的事情，使他们可以作好充分的准备。但是，当变革发生后，他们却发现以往所期望的结果和愿景并没有出现。相反，没有预见到的困难和麻烦却接踵而至，这难免令人沮丧，失去信心，甚至有些人还认为一开始就不应该推行这次变革。

　　变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有时甚至是痛苦的。现实表明，变革大多要面临重重困难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。尽管如此，我们还是可以看到很多成功的案例，这些企业通过有计划性的变革管理活动，提升组织与员工的变革准备度，改变并激励员工的思想与行为模式，确保公司有效执行新的战略。
　　
　　变革曲线图

　　据华信惠悦调研显示，实施良好的变革管理是企业成功转型的关键，这些企业能比其他公司享有更高效益的股东回报。因此，作为各个企业的高层领导者，他们必须要重视变革管理，将其与业务同等对待，视之为企业成功经营的重要一环。

　　根据我们的经验，变革通常会展示一系列合理的、可以预期的，并能够管理的动态阶段，我们称之为“变革曲线”。沿着这个变革曲线，员工的情感波动大致可分为四个阶段。在最开始的时候，员工会否定变革的存在，认为此次变革可能跟以往的一样，都会不了了之，渐渐消亡。当他们发现公司真正在推行新的政策与制度时，他们会因不想改变现有的“舒适圈”而强烈抵抗这些改变，唯恐其对自己目前的工作、地位造成冲击。其后，当公司领导要求他们必须作出改变时，他们只好被迫开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些新的做法与行为。经过一段时间后，他们开始看到或感受到变革的好处，才真正对变革作出承诺，逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变了的时候，企业才能真正享受变革的成功，并促进公司战略的落实和经营的发展。

　　当企业处于变革时期，在固定时间内，不同层级的员工和不同的部门一般会处于变革的不同阶段，经历不同的变化。例如，当一个组织的高级管理人员作出重大变革的决定后，他们大都会比组织内的其他员工更早沿着变革曲线先行。此外，变革中的组织、部门和个人通常不会沿着变革曲线的顺序一个阶段接一个阶段地不断推进，有些部门和员工可能会停留在某一个阶段似乎不再前进，有些部门和员工也可能会折回以前曾经历过的阶段，或在两个阶段中不断徘徊。因此，了解每个部门和员工在变革曲线中的位置是非常重要的。

　　虽然每个公司的变革都有其独特之处，但他们所经历的变革阶段和变革的基本原理都是一样的。在变革的过程中，每一个转折点都是很重要的，公司必须确保对变革曲线的各个阶段含义有一个清楚的理解，并进行良好的管理。变革的时间持续多久、会否出现反复、或能否推进变革，取决于公司领导者对变革的认识、要求、宣导、管理和坚持等。通过良好的变革管理，我们可以更好地应对变革中出现的“低谷”，尽可能地缩短其影响时间及影响规模。
　　
　　婉约三部曲

　　既然人对变革的反应有迹可寻，作为公司的变革领导者和变革小组就可以通过各项有系统、有计划的活动更好地管理变革。通过多年的研究和客户实践经验，我们建立了一套变革管理的架构“变革管理三部曲”，以更有系统和有计划地管理变革曲线的每一个阶段，提升变革管理的价值，确保客户能成功转型，落实其经营战略。

　　首先，创造组织变革原动力。

　　在推行变革之初，企业必须明确变革的原动力，建立各层级、各部门员工的危机感，使他们认识到变革的必要性。变革领导者还必须建立一支强大的支持队伍，并使他们全盘了解变革的意义、公司的愿景、未来的战略，目标和行动计划。

　　因此，初期开展“变革重要关系人影响分析”（Stakeholder　Impact　Analysis）非常重要。我们必须了解谁是此次变革的重要影响者或支持者，谁会成为此次变革的阻力。除了正式的组织架构外，我们还需要了解非正式的工作关系和渠道。只有对公司不同的组织、部门和员工的助力与阻力，以及相关原因有一个正确的分析，我们才有可能更好地管理变革，确保在结合组织利益的基础上，满足相关人员的需求，以取得他们对企业变革项目的支持与真正推动。此外，要保证企业内部各部门和员工都能向同一方向迈进，前提是他们对企业的使命、核心价值、愿景与经营战略能达成共识。

　　其次，强化组织变革配套机制。

　　要深化变革，使其在组织内生根，高层领导和变革小组除了推行某个变革的单项主题外，更应从组织的角度，进行整体的审视，并协调相关的管理配套机制，如企业文化、组织架构、奖酬制度、激励机制、教育培训等。

　　保证配套机制的适时调整，企业才能强化组织变革的延续性，提升变革成功率。企业文化和组织架构必须与变革的愿景紧密链接；奖酬制度和激励机制必须体现员工的行为、绩效和态度的展现；教育培训计划必须确保员工具备新战略下所需的关键技能。此外，面对变革，每个员工都会推测它对自己到底意味着什么，他们的情绪会产生很大的波动，如焦虑、充满希望、受到威胁、兴奋、心神不定等。此时，任何风吹草动都会对员工的工作情绪产生影响，使他们心不在焉，严重的更会导致公司整体工作效率的下降。因此，变革准备和过程沟通就显得格外重要，企业应通过不同的方式和渠道，如全体员工大会、内部网站、总经理公告、小组讨论等，将变革的目标、计划、过程、预期成果等清楚地向各阶层的员工进行双向沟通，降低他们对变革不确定性的疑虑和抵触。同时，企业还需在变革的过程中规划和尽早创造速赢（Quick　Wins）的成果，进一步提升员工对变革的信心，并强化组织整体的变革执行力。

　　最后，执行组织变革项目流程。

　　要确保变革项目的成功，企业必须成立一个变革项目的推动小组，对小组成员慎重选择，最合适的成员除了人力资源部的代表外，企业还应根据先前提到的变革重要关系人影响分析的结果，选取组织内部重要关系人的代表作为项目成员，增强推动变革的助力。同时，清晰的项目权责分工、明确的项目执行进程规划、及时的项目资料整理和分析、互动的项目团队沟通联络机制、高效的项目预算与资源分配等也是项目是否能够成功与项目成员能否发挥最大能量的关键因素。

　　此外，高层领导的适时肯定、鼓励和支持对项目的有效推进也是至关重要。作为项目成员，他们必须能与高层领导定期进行正式的项目沟通和成果汇报，并对项目的重要议题进行讨论与决策，确保高层领导能够准确及时地掌握项目的进度、执行状况与成效。当然，项目成员的满意度和士气也是不可忽略的，企业可根据项目的特色与范围制定相应的绩效管理和激励机制，并提供相关培训，及建立内部知识分享体系以提升项目成员的能力。

　　企业要在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，就必须不断寻求成长和发展的新途径，而成长和发展往往就意味着新一轮变革的开始。面临危机与挑战的企业家们，切勿等变化到来后再亡羊补牢，把内部的变革管理筹划在前，才是积极的应对之策。

　　（作者系华信惠悦咨询公司上海分公司咨询总监）