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     去年六月，康佳集团60多名管理者多了一个新的头衔：内部讲师。今年年初，这个数字已经达到了100个。康佳集团人力资源总监封云飞介绍说，在康佳，管理者要担当起培育下属的责任，给别人授课与建议，也随时吸收别人提出的建议。

    康佳集团连续4年位居中国电子百强企业第4位，曾入选首届中国大学生心目中最佳内资雇主。康佳致力于企业与员工的共同发展，帮助员工在公司获得进步，不虚度时光。

    管理者也是培训者

    康佳在人力资源管理方面最有特色的部分是什么？

    培训是做得比较体系化的部分。康佳一直在找寻长期和短期的平衡。短期是各种培训项目的实施，长期是建立自己的培训体系和培训资源。主要的思路是要求管理人员成为培训者。我们作为公司的培训机构，主要是培训培训者，而不是业务人员，再通过这些培训者培训他们的同事和下属。这样来建立一个体系。

    这个体系关注的是公司业务主管以上的管理者，大概400人左右，在部门副职以上会花更多精力。要求他们必须具备员工服务和团队建设能力，至少这样才能成为一个称职的管理者。一方面通过这种方法把企业内部的知识固化下来，实际上是知识管理。另外一方面，让管理者扮演好自己的角色，他们自身的技能变得更加实在。

    康佳都采取了哪些措施使这些管理者成为培训者？

    我们提出一个口号就是用营销的思路做培训，用营销的思路做人力资源。康佳为管理者提供一些关于讲师的基本技能和技巧的培训，称之为TTT （train the trainer）的培训。除了提供培训的辅导，还会有预算支持，会送他们出去培训。

    然后，有人专门负责跟这些管理者一起开发课程，开发他们自己所擅长和专注的课程。课程开发完后，必须有讲课记录。他的课程开发质量、讲课技巧过关以后，经过评审，就授予他内部认证讲师。

    这是康佳做TTT的起步。这一步比较侧重于作为一个讲师应该具备的技能，包括授课技巧、沟通技巧、课堂气氛的把握、尴尬问题的处理，以及简单的课程开发的技巧。

    第二步，在未来一年多，我们还会关注已经通过认证的讲师，派人跟课，提高他们的授课技巧。同时要求他们向课程开发师提升，更加强调课程内容的结构化和跟业务的对接，这相当于中级的TTT。

    第三步是使他们成为辅导者，完成高级TTT课程。他们会针对不同的"学生"提供个性化、差异化的培训，上、下级关系逐渐演变成师生关系。

    这样一个循环下来，企业的知识管理，培训能力，都得到了提高。一次次循环，使管理人员的能力越来越成熟。这是一个长期的过程。不可能等每个人把课程开发得很完美才开始讲课，康佳也有短期的培训，策略就是在长期和短期中均衡，体系建设和培训项目实施之间并重。

    最重要的是，康佳在激励上做了些工作。内部讲师讲课是有收入的，一开始每小时40-80元，通过初级内部认证后是100元，达到中级后就叫资深讲师，课时费200元，高级就是300元。包括他们开发课程都有稿费，但是知识产权是康佳的。

    比较成功的是，本来培训是比较难的事情，因为一方面这个行业竞争太激烈，我们不能用工作时间，只能用晚上和节假日等业余时间来培训。另一方面，很多人把它看成费用项目，而且它的产出、投资回报不明显。体系建设和项目培训的实施，把很多培训需求揭开了，经理人越来越重视培训了。当初在做内部讲师认证的时候，大家觉得是种压力，可是当做完第一次之后，大家觉得是种荣誉，开始有人问我，自己什么时候可以通过内部讲师认证。

    现在有多少人通过内部讲师的认证？这些措施对管理者个人的帮助体现在哪些方面？

    到2004年年底，有100名讲师通过了认证，开发了99门内部课程。这99门课涵盖了康佳的主要业务领域，100名内部讲师中，既有集团领导，也有各个业务单元的经理和业务骨干。

    作为一个经理人，他天生的职责就是培训辅导和管理人员，康佳通过这种方式，将他们的技能的积累和提升流程化，他们自己的感觉非常好。以前不敢讲的，给他这种平台，他敢讲了。再一个，他要讲透一个东西，可能要花十倍的精力去弄明白，对自己能力的提升是很有好处的。他们现在讲课，不是十几分钟，半个小时，而是讲一天两天，对自己的系统思考的能力要求很高。自己听、自己做和自己去讲是不一样的，这种训练非常明显。而且管理人员的演讲技巧、沟通技巧得到很大提升。

    康佳是不是期望内部的管理者可以承担起企业的培训任务？

    部门副职以上的管理人员2006年要全部通过体系认证。

    那时候培训工作又会回到基本层面上，很多培训会放到工作当中去。这个体系建设的最后一个阶段实际上是在职辅导的工作，结合培训以外的形式来完成团队的建设，包括研讨、沟通等方式。培训中心侧重于新员工的培训和培训的规划。

    外部的培训还会有，目前企业沉淀下来的，主要是比较基础和偏中级的知识。更多中高级的培训，目前我们的能力是做不到的。内部讲师不可能一下把高级非财务人员的财务管理课程开发出来，需要一个过程，这个过程完成之前，80%预算是花在购买外部课程，请专家上面。

    对总裁有要求吗？

    总裁不开发课程。要求他做导读，由他自己指定或者我们提供一本书来做中高层的导读，其他高管也给后备干部和主管做导读。他会提问，会做一些对话。他也是康佳学院的院长。

    让员工在这里升值

    那康佳学院的作用侧重于哪些方面？

    康佳学院是2000年成立的。那时候侧重于学历教育，因为康佳是从代工发展起来的企业，很多管理者都是从生产线提拔起来的，包括营销队伍里很多分公司总经理都是来自生产线，因为用自己的子弟兵文化上更融合。这些人知识和技能相对单一，那时候做了一些学历教育的工作。后来这个问题得到很大改善，一批学历高、素质高的人在团队里占了更大比例。学院的培训从2002年开始就转到以在职培训为主。其培训面向一线的营销人员、业务人员，基层的骨干，还有生产人员、职能人员。通过这个体系覆盖全员。

    康佳集团全部业务领域划分为四大培训板块，即产品链类、供应链类、营销类和管理类，每个板块设有专门的培训管理员，全程跟踪和负责培训项目的全过程，包括需求分析、课程规划、项目实施、效果评估。这些方面的培训从未间断过，培训预算也在不断上涨，2002年全年20多万，2003年下半年预算70多万，到2004年是接近500万。

    对于员工的发展，康佳有一个简单的素质模型，包括专业技能、管理技能和领导力三个维度，支撑这三个维度的是公司的核心理念和核心价值观。

    专业技能是每个岗位的从业人员必备的专业能力，越是基层的员工接受的专业技能培训越多。管理技能主要的受众是管理人员，管理培训又分为专业能力培训和管理技巧培训。它主要是针对集团中、高级领导进行的培训，包括战略、决策、激励等。价值观和心态包括企业文化、核心价值观、心态、职业操守、行为模式、思维方式等。

    对于不同的受众，三个维度的侧重也不一样。越往中高层走，领导力的内容就会越就多一些，岗位越低，知识和技能的培训就多一些。对中高层来讲，由内至外的导引更加重要，通过他的心态的调整，来推动他们自我学习。对于基层员工来说，通常是由外至内的压力，先通过讲课、考试、答辩等让他们把知识技能学会了。

    有些项目已实施了一年多，比如后备干部计划，这是康佳为潜在的管理人员准备的，以管理技能的提升为主。

    这些后备干部是怎么确定的？

    通过严格的内部推荐和考评，选择出来的。具体的计划里，有来自于心态和价值观的训练，还有一些团队的训练，更主要的是管理技能，包括计划、沟通、协调等，还有专业技能，比如来自供应链体系的后备干部，就要了解供应链的专业知识。同时他们也要接受TTT的培训。这些是交叉在一块的。

    后备干部计划实施一年后，提升率达到55%。

    听上去是把培训跟人才的成长结合起来了？ 人才培养是一个方面，康佳关注个体，每个职务人员都有本职务的素质模型。有些新进人员，可以用这些模型去套，当然不同级别要求会不一样，我们知道员工每个阶段里应该接受哪些培训，不断去提升他们的能力。

    培训是企业对员工的一种投资，一个员工来到康佳，在为企业付出的同时，他们渴望得到企业的培训，希望自己有所成长，希望对自己的职业生涯有所帮助。一个负责任的公司应该满足员工这种需求，应该持续地对员工进行培训投资。这样，对于员工理解、认同企业文化、树立主人翁意识，增强凝聚力和归属感有很大帮助，从这个意义上讲，培训可以降低员工流失率。

    第二个方面，组织要获得一些能力，很重要的方式就是通过培训。业态转变，组织的能力要变，组织里很重要的就是流程，流程实施要靠人，最后要落实在组织和组织里的人的变，培训是一个重要推动力量。

    第三个方面，体系建设，这是打造学习型组织的一个重要方式。这个过程完成后，康佳至少可以称得上是学习型组织，它可以把自己的知识固化下来，可以交流，可以升级，可以随着战略需要进行调整。

    对员工来讲，企业与员工是契约性的关系，员工未必一辈子呆在康佳，但是康佳要求的结果是，员工不会因为在康佳呆了几年而觉得浪费时光，他自身的人力资本得到相当的积累和提升。这也是康佳用来吸引和留住人才的一种方式。第一员工能随着康佳企业的发展而成长，第二，就算有人觉得在康佳不合适，到外面也可以找到好的平台。很多离开康佳的人在外部工作得也很好。

    我们希望，康佳培训的人才能够留下来，但是一厢情愿也不行，康佳不会因为培养了他就后悔。用我们总裁的话说，康佳也在为社会创造价值，为中国创造人才。刚才谈到康佳学院做得好了，也可以对外讲课，这也是康佳为社会做贡献的一个方面。

    康佳在吸引人和留人上还有什么比较好的做法？

    简单来说，康佳在管理上比较人性化，不是那么生硬。业内曾经有种说法是，中国的企业文化在广东，广东的企业文化在康佳。康佳的文化比较有特点，有一个比较好的上下级关系、同事关系。公司还把每年的5月20日设立为 "经理服务日"由公司中层以上领导为员工提供服务，去年那一天，中层以上领导在午餐时间为员工提供就餐服务。

    另外一个方面就是，事业平台比较好，员工的发展机会很多。除了刚才讲的后备干部的培养，我们对现职的干部也有很多培养，领导力发展计划，轮岗、培训等等。

    另外，康佳处在一个行业的高端，这个行业本身有很大优势，可作为的空间非常大。

    招聘也是一种营销

    什么类型的人是康佳最想要的？

    康佳喜欢志存高远，脚踏实地的人。他要有远大志向，要看得比较远比较高，对自己和对企业都有比较高的要求。另一个，要能沉下去，一步步提升自己，忍耐和等待比冲动和激情更加重要。激情永远是不能磨灭的，但忍耐和等待对一个人的要求更高。既有激情又能够忍耐说明你这个人是很成熟的，只有激情就容易冲动。

    总体上说，康佳更加喜欢务实的人，康佳文化里喜欢很踏实的人。

    对于招聘，招聘结果只是其中的一部分，这个过程中更多的是兜售康佳的文化，推广康佳的品牌。因为这些人都是康佳的潜在用户，即使他们到其他企业工作，也可能是我们产品的用户，或者会成为我们的客户。

    康佳怎么去找到这样的人？

    第一是把招聘的信息发出去。第二，通过一些方法来测试和评估。用得比较多的是心理测试方法和行为测试。

    我们把权利下放给各个部门。我们从来不做决策，但是我们搭建平台，提出要求。对新进人员有起码的要求，比如对价值观的要求，表现在诚信，踏实等方面。

    比如考验员工的脚踏实地方面，2004年康佳派了一百多名大学毕业生去一线工作，包括北大清华浙大的，从终端促销人员开始做起。我对他们说，你们到一线肯定会遇到很多困难，你们可以抱怨，可以申诉，可以沟通，但是一定要克服困难。因为你们身上的使命更大，将来的困难会越来越大。他们由于身份的问题，可能承受更大的压力，这是好事，接受住考验，说明能承担更大的任务。

    对于中高级人才，是通过什么渠道来获得的？

    主要是通过开招聘会的方式和猎头。猎头挖过来的基本素质会好一点，因为高级人才是不会去人才市场的。康佳经常面临被猎和被招聘，竞争对手就在康佳旁边的酒店里开招聘会，我们也会去那么做。