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      企业的竞争归根结底还是企业人才的竞争的理念时下已经被越来越多的企业老板所接受。在这一理念之下，企业也逐步加大了对企业员工的培训力度。一年掏出几百万专门的培训费用，在越来越多的企业里变成了寻常事。

    然而，当大把的培训费用花出去以后，很多企业的负责人却发现，要么是其企业的受训员工的素质并没有得到很明显的提高，要么就是企业的精神面貌或者企业的经营管理状况并没有得到预想中的提升。于是乎，企业家们就开始埋怨起了培训师们。

    但是，最近某培训机构通过网络调查却发现，企业内训没有取得应有的效果，固然与培训师的素质相关，然而更为相关的却是企业的领导者。没有企业的主要负责人亲自参加的企业内训，其培训效果往往是大打折扣的。

    该调查结果显示，绝大多数的企业领导者由于本身工作繁忙，或者认为对本身的技能提升关系不大，一般很少参加非针对本身的企业内训。由于没有领导在场，很有可能使得整个培训松松垮垮，达不到预期的目标。

    督促培训效果

    这家培训机构的调查结果也得到了中国南车集团下属某厂人力资源部部长张金明的认同。张金明说，他们公司一直以来，对员工培训都比较重视，人力资源部每年都会从外面请来一些比较著名的培训专家来企业讲课。但是，由于领导事务繁忙，一直没有什么效果。

    对于张金明所言，国内资深的培训讲师潘文富表示赞同。潘还提出了自己的观点：培训效果是督促出来的。潘说，只要遇见领导不亲自在场的培训，学员的状态多是明显不在状态，听课时发呆者有之,看书者有之,打瞌睡者有之,发短信者有之。而只要领导在，学员往往能保持较好的现场纪律,也不敢随便接电话或是离场,互相之间说话的声音也小很多。因此，潘表示，无数的现场效果说明,企业领导到场与否,与培训环境有着很大的关系。领导存在的目的就是为了有效地督促自己的员工。

    为了确保对培训员工的有效督促，潘文富对企业领导人提出了两条建议：

    企业管理层确保到场,且将领导座位安排到最后一排。在常规的培训安排中,往往习惯将领导的席位安排在前排,但是潘文富认为，这样一来,虽然是保证了领导的听课效果,企业员工的不听课行为，企业领导人无从细致观察。同时，做在前排的领导一旦离场，往往会干扰培训师的正常授课。而如果可将领导的席位安排到最后一排，这样可有效对全场的学员起到一个监督作用，并且，即便是中途领导离场，前面的学员也不知道，会一直保持一个较好的会场纪律，同时，领导即便是中途离场，对培训师也不会带来干扰。

    改变学员的座位形式.潘认为，目前绝大多数培训会场采用的都是排排做的座位方式，虽说安排布置简单，但也存在一些不足之处，例如无法做到学员之间的互相监督，一些涉及到互相研讨的项目不方便展开。因此，潘文富建议改用小桌式，每桌四到六人，并且在每桌里面安排一个学习积极分子或是干部，起到互相监督的作用，这样一来，几个人同在一个桌子上，也就不太好意思做些小动作，加之有干部所起到的监督作用。督促大家保持安静，保持学习状态。

    中国南车集团的张金明或许就是见证潘文富的观点的最好的证明。张说，刚开始，他一直以为内训效果不明显，问题出在培训师身上。后来，经过集团公司系统内的另一企业负责人介绍，认识了中国培训网的一位培训师。该培训师在讲课时就非常重视对领导的要求。要求领导必须和员工一起参加内训。有领导在场，员工也就显得更有精神，也更专注于讲课内容了。如此一来，效果也就更好了。

    趋同价值取向

    让企业领导人参加企业内训的理由还不仅仅在于督促员工的培训效果，其更重要的作用还在于通过领导人的言行举止来言传身教，影响着企业员工，缩短企业领导人与员工之间的鸿沟。

    制度管理，可以说已经成为了各个企业治理企业的尚方宝剑。企业管理的方方面面，可以说都有着一整套的规章制度和行为规范来约束员工的行为，并期待以此来形成趋同的价值理念。应该说，在制度上墙这一块，企业，特别是一些国有大中型企业，做的还是非常不错的。国内的资深咨询专家潘文富表示，但是管理不仅仅是个科学，更是个艺术。科学的东西好做，但是没有艺术的支持，管理的科学性做得再好，管理也不可能成功。 而中国的企业管理之所以混乱，原因就在于管理的科学性有余，而艺术性不足。

    面对记者疑惑的眼神，潘反问记者，企业的基层员工多少天能看到企业领导者一次？他们是否对企业领导者的言行举止熟悉？他们是否认为企业领导者能自觉遵守他们自己制定的企业章程和规章制度？

    潘表示，由于各种原因，企业的领导者与普通员工直接接触的机会都非常少，除了大会一般还是大会。由此，造成两者之间的信息沟通不畅，甚至是对对方的动作识别出现差错。企业领导参加员工的内训，则无疑是企业员工加深对企业领导人的感性认识和了解的一个重要途径，继而对企业领导人、企业的管理甚至是企业的前景产生一个更加理性的认识。可以说，领导人的行为准则一定程度上影响着员工的行为准则和价值取向，其作用甚至比管理制度还大。

    因此，企业领导人如果能够在企业的内训中有一个比较良好的表现，则极有可能弥补管理艺术性不足的劣势，继而对提升管理水平，达成上下一致的价值趋同产生重大影响，潘表示。

    唐山某机械企业的老总付德彪就是一个对任何一次企业内训都亲历亲为的人。每一次的企业内训，付都会拿着笔记本和笔，认真听课，并不时提出一些看法和问题。而且，每次都是提前到场，从不迟到。每次都会积极地完成讲师布置的课后作业。在他的感染下，该厂的员工自觉不自觉都养成了认真对待工作，从不迟到，尊重他人的良好习惯。对此，付表示，我要求员工要做到的，都必须自己要做到。如此一来，付的行为对员工的感染力也就自不待言了。

    中国南车集团的张金明也向记者介绍了一段自己亲身经历的一件事情。张在其同系统的另一家企业做考察时，恰遇上该企业搞内训，由于接待原因，该领导到内训场所时迟到了不到一分钟，这本来是可以忽略不计的，况且，迟到也是因为有事在身，可以理解。然而该领导却是主动要求受罚，说“迟到就是迟到，不能有任何借口”，现场做了20个俯卧撑。虽然该企业领导自己受了些；累，但他的这一举动，却使得“没有任何借口”深入人心，值啊，张向记者表示。

    选拔优秀人才

    企业领导人亲自参加内训，还具有一定的人才选拔的作用，潘文富向记者表示。

    由于企业领导层与普通员工之间由于事务分工不一样，平时很难有机会直接接触。领导层对普通员工的能力不可能有一个客观的认识，甚至于企业领导都不大可能认识下面的所有员工，由此，虽然企业都会有一套比较健全的人才选拔机制，但是，员工提升的决定权事实上还在该员工的直接上司手中。

    而如果企业的管理层能够亲自参加企业的内训的话，这对基层的员工而言，无疑是个机会，展示自己的才能和专业水平以及精神风貌的机会。对于领导者而言，同样是寻找、选择符合自己价值标准和专业技术水平的优秀人才的一个良机。

    中国南车集团的张金明也对记者表示，只要一有领导参加的内训或者其它专业性比较强的活动，下面的员工的积极性总是很高，发言也很是踊跃，生怕错过了任何一次向领导展示自己才能的机会。其实，这样挺好，就员工而言，提供了一个向领导展示其才能，以期能够获得重用的机会，对企业领导而言，这样也可以使自己加深对员工的知识水平的认识，可以选拔出符合自己价值观而且适合企业发展的人才，张金明继续表态道。

    而现任河北唐山某机械厂销售经理的王贵民则就受益于此。王向记者介绍说，他之前是在唐山的一家国有的机械厂做销售，由于企业破产后，就来到了现在的这家公司，刚进去的时候，做的是底层的销售员，平时根本和总经理等高层领导照会不上。在一次企业关于销售的内训中，王对于销售员的流动管理、定价管理、销售对策等等提出了自己的一些系统看法，引起了当场的付总的高度关注。随后，王即被委以销售经理的重任，负责公司的全部销售事宜。

    “要是没有这样的内训会，或者要是内训会上领导不在场，恐怕我现在还只是最底层的一个销售员啊”，王贵民如此感慨。

    如今，王已经对该公司的销售方面的政策进行了一个非常完整的规划，这令该企业总经理付总很欣赏，“如果我没有亲自参加内训会，而按常规选拔的话，估计至少要两三年后才能选上他啊。”“虽然说作为企业领导，不必事必躬亲，但是有些事情还是自己亲自参与的好，比如这个企业内训”，付最后如此感慨。