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        新经济的出现导致了经商方式的变化，这种变化给越来越多的美国公司提出了新挑战：知识愈来愈重要，同时也愈来愈脆弱——折旧率提高，更新速度加快，因此，没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业经营管理者和企业家可以不重视学习培训。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”随着知本的价值超过资本，职业培训在企业人力资源开发中的地位得到了前所未有的提高，现代企业的培训理念创新正在改写人力资源开发的“游戏规则”。

　　拒绝培训=拒绝工作

　　大通曼哈顿银行规定：“凡无正当理当且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，可见其对培训的高度重视，把培训与晋级、提升、奖励紧密结束合，并在培训内容与形式上大做文章，“大通曼哈顿”的培训可谓独具特色。

　　大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上，重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高，大通曼哈顿银行总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1~5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成，他们的主要任务，一是为领导提供员工教育的有关信息（如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培训的结果）。他们尤其重视对学员心理素质的培训，每个学员都要求在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我；二是负责组织银行领导与员工之间的信息交流，培训部定期让员工与银行领导会面，把自已的想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后的工作起着重要的作用；三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工作，如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要做的一个自我培训计划，并做到切实可行，如某员工的自我培训计划是这样的：1月——2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2月——3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3月——7月，主要对自已不足之处加以改善；7月——12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础，由总行制定，再由员工选择，然后，交员工所在部门审核并报上级部门，最后，由培训主管部门汇总实施。

　　大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要的一栏，这栏的情况关系到将来加资晋职的机会。银行有这么一条规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工提高参加培训的积极性。大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训，大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，银行教育工作主管把培训工作的主攻方向放在银行领导上。

　　大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员人具备大学以上学历，为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训，银行负责支付全部费用，学习期间工资照发，但规定，只能业余时间学习，]建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两在好处，一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整使下岗职工可以增加谋职机会，银行要求职工加强道德修养，鼓励职工在离开银行后继续成为对企业对社会的一种回报，这些经验受到了有关部门的重视，科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种银行经营方式在不断地滋生，这就加快了人才的流动，有条件的企业为社会分担一部分职工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一吧。

　　唯有脱产培训，才能吸引顶尖人才

　　埃森哲公司的研究表明，员工的升迁机会、“实时”业绩评估及技能的发展是留住人才的关键。尽管公司近来掀起裁员浪潮，80%的全球企业领导人仍认为今天的“人才问题”比三年前重要得多，而且其中的68%认为留住人才远比补充新鲜血液更重要。这项题为《高技能的员工：数码经济时代决定成败的因素》的研究发现，大多数公司仍在为留住人才的问题而头疼，是因为他们主要依靠提高工资和奖金来防止跳槽，而在这方面领先的公司发现，为员工提供全面的事业发展和技能提高机会，才是吸引和挽留头脑灵活、技术高超、能够决胜于数字经济时代的员工的关键所在，这项研究是在采访了3个大陆8个国家10个主要行业集团的近500名公司管理人员的基础上做出的。其中近半数（47%）的被调查对象认为自已是传统公司，或称之为“砖头加水泥”公司的高级管理者，39%的人认为自已是“鼠标加水泥”公司的高级管理者，而只有14%的人认为自已是纯粹的互联网企业，或称之为“鼠标”公司的高级管理者。所有被调查公司在挽留人才和增强员工能力方面都面临类似的问题，但它们解决问题的方法却各不相同，59%的回答者说他们的公司近三年来在招聘和挽留人才的策略方面有所改革，然而无论公司类型如何，大多数变化都是与薪酬有关的。一半以上被问及的管理者都说他们在公司的工资、奖金或股票期权政策方面做出了调整以吸引和挽留人才，只有27%的人回答说他们为员工提供了在企业内晋升的机会。当前存在的人才流失问题说明单靠金钱是留不住人才的，实际上埃森哲的研究给我们的启示是：公司可以通过使无论在企业内处于什么职位的员工都感到“有奔头”，并使各种人才的知识和技能都得到提高，来挽留人才和增进员工业绩。

　　新经济的出现导致了经商方式的变化，这种变化给越来越多的美国公司提出了新的挑战，为了使各级主管人员及时了解和掌握这种变化，许多美国公司将他们送进了商学院，接受新教育，以提高他们传统的管理技能，学习新的管理方法，而商学院也因此受益匪浅。据统计，在过去5年中，哈佛大学商学院培训的主管人员增加了80%，仅去年一年，参加该院各种不同的培训计划的主管人员就有5000名，而进入芝加哥大学学习的公司主管人员去年达到1642名，比该校1996年开始办公司主管人员培训计划时增加了5倍。哈佛大学主管公司人员教育的副校长维托尔说：由于进校学习的公司主管人员增多，哈佛大学已经没有足够的教师和校舍来满足他们的进一步需求。在对公司主管人员进行在职教育的各机构中，大学是主力，据美国《商业周刊》去年底进行的一项调查，在名列前20名的从事主管人员教育的机构中，19家是大学的商学院，原因是商学院在师资力量和校舍等方面占有优势，但商学院也遇到了咨询机构的挑战，在教育机构开设的课程中，当前有5个课程最热门，即领导才能、信息系统及电子商务、创新、客户服务计划和全球商务。许多公司在向商学院和其他教育机构选送主管人员时，所提出的学习课程几乎是一致的：一是如何成为领导者，二是如何按照企业规律办事，三是如何处理网络方面的问题等。当然，对公司主管人员进行这类在职教育的学费并不便宜，像哈佛大学开设的课程，学习时间短则3天，长则10周，因此学费也不一样，少者每人4000美元，多者每人5万美元，据美国《培训》杂志统计，1999年美国公司在主管人员教育（包括内部培训）方面所花费用是165亿美元，比1998年增长了17%。这样一个大市场给教育机构带来了巨大的利益，而对于美国公司为说，他们的想法是，当接受教育的主管人员升到公司的管理高层时，公司在人才方面的投资也就得到了回报。

　　美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自已的大学，每年在培训上的投资高达1、2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，董事会韦尔奇不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。英国大东电报公司1993年投资1600万英镑，在伯明翰附近兴建了一所非常现代化的管理学院，平均每月培训各级主管和技术人员150人，讲课人90%以上来自公司高层，或是有关方面的权威专家。一些跨国公司来华投资后，也纷纷办起培训中心或管理学院，如爱立信、西门子、摩托罗拉等。有资料显示，美国许多高科技公司的物力资本投入只占总成本比例的20%~30%，管理、技术支持、最终用户维护系统等非生产性成本则占到70%~80%；管理服务中的白领人员拥有的电脑及其他办公自动化设备，价值超过4万美元。

　　系统化职业培训，稳定人才的“巨磁铁”

　　对于人才的正常、合法流动，不少企业“冲冠一怒”，称之为“流失”，这是有失偏颇的，市场经济下，人才资源的优化配置比物质资源的优化配置更为关键，如果人才不流动，又如何能体现出优化配置呢？为了稳住人才队伍，不少企业从消极的方面人为地设置了层层路障，如规定缴纳培训补偿费、规定服务年限，甚至以退出住房为条件等等。结果，人才还是在流动，近乎束手无策的企业困惑了。

　　其实，“解铃还得系铃人”，稳定员工的关键仍在企业本身，唯有提供员工良好的环境与训练计划，才能从根本上留住适当人才，而且，培训愈深入，员工的稳定性愈高，这是国外经济界研究探索出的科学结论。美国训练与发展协会指出，企业对员工的训练与发展之目标，其重要性并不比维持原有的竞争目标来得低。处于目前的信息社会，人力资源将取代财力资源而成为企业的重要策略资源，未来企业的成长原动力仍是适当的人才，要获得及留住适当人才，唯有提供员工良好的环境与训练计划，让员工了解公司的目标与管理，才能使员工有参与的使命感，企业应对其员工拟定一套系统化的专业训练计划，这是员工稳定之源，那种认为培训投入越大，受到损失越大的观点是没有依据的，那种依靠抢夺人才之所以难以稳定人才，关键仍在于没有系统化专业训练计划，当然，一部合理的人才流动立法出台，有助于稳定员工（或抑制非正常流动），这是勿庸置疑的，问题是，这只能治“标”，难以治“本”，员工跳槽的内因是个人成长受到限制，而系统性的专业训练，促使个人不断接受新知识、新技术，正是个人成长的原动力，因而是稳定员工的根本所在。

　　美国通用汽车公司德国分公司为了培养出一位青年金属制造工每年要用去高达38，000马克的费用，然而，这些接受过培训的青工却可能带着所学技能去为德国大众汽车公司效劳，德国银行业为培养出一位出纳员或公债经募人要花费长达三年的时间，然而 这些手持毕业证书的合格人才中约有半数不去为银行工作，而去了大学。出现这种现象对任何企事业单位来说似乎都意味着金钱和时间的巨大浪费，奇怪吗？这在德国是毫不奇怪的，德国私营企业家目光长远，以教育为根本，每年投资320亿马克为正在上高中的年轻人提供接受职业培训的机会。以通用汽车公司德国分公司为例，孩子们13岁时，该公司即开始向他们提供职业定向课程，15岁时便可与公司签定为期三年的合同，16岁时就进入该公司耗资巨大、 设备完善的实习工厂中接受培训，该公司人才资源处经理埃勒斯说：“这个培训基础地犹如一座工厂中的工厂，我们的目标是在公司内部生产出大批的合格工人，使用他们所掌握的知识去制造出完善的产品”，受训工人每年要在学校学习四个月，其余时间在实习工厂进行综合实习，人人都必须具备焊工、磨工和车工技能，工人通过两年培训后，才能进入生产工厂，开始为期18个月的学徒生涯，出徒以后，才有资格成为一名正式工人，拿标准工资，每培养一位青年技术员虽然耗资巨大，但调查表明，接受过训的工人虽不受换工作的约束，但绝大多数工人仍留该公司工作，这笔资金的投入是一种明智的投资，因为没有因为将来可能存在的极少数人“跳槽”而取消职业培训计划，正是系统化的职业培训，才使公司成为人心所向的用武之地。对一个明智的企业界来说，与其在制止人才流动，在要不要办职教的问题上劳神费力，不如挖空心思地办好系统化的职业培训，因为对于开发稳定人才队伍而言，前者注定是劳而无功，后者注定是如愿以偿。