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        先找出问题症结，再提出解决办法，然后有针对性地设计培训课程，这就是问题式培训——

　　问题式培训是蔡丹红企业管理顾问所里的一种把咨询与培训有机结合起来的一种培训模式。它通过初步的企业诊断找出问题的症结，并提出解决问题的办法，然后针对性地设计一套培训课程来解决问题。

　　受邀出诊

　　一天，我接到了来自沈阳康阳生物制药有限公司薛董事长的电话，说想让我考察一下他们公司，然后就公司发展中存在的问题做进一步的商讨。

　　薛董事长是国内著名的蛇毒专家，他曾经成功地研究开发并推广了一个用蛇毒制成的生物中间体，使他迅速拥有一个上亿元销售额的企业。去年8月，他的公司又将一个新的蛇毒止血药投入市场。我今年两次在沈阳讲课时，与薛董事长有一些交流，此次听到他如此焦急，我第二天就飞赴沈阳。

　　到沈阳后，我首先请该公司的销售部经理、商务部经理、总经理助理、市场部经理等介绍情况，谈他们遇到的困惑。

　　“我们现在非常焦虑。2000年初成立公司，去年8月组建的队伍，现在要管12个办事处、12个代理商……每天，我被他们的电话已经搞得晕头转向，根本没有时间来考虑发展的事……”

　　“我来这里之前，是一家瑞士公司的销售主管，但到这里已经半年多了，业绩很不理想，我不知道问题出在哪里……”

　　经理们的介绍断断续续，但对问题的表述都是集中在：大家都非常努力地工作，但半年下来，最好的区域也只达到原定的业绩指标的50％以下。有些人当了“逃兵”，其他人都很焦虑，士气低落。有一个区域主任还曾经对薛董事长说：“我是一只折了翅膀的鹰，已经是害怕飞翔了。”那么这个团队到底出了什么问题呢？

　　诊断病情

　　我结合以前对这个公司的了解和该行业的营销特点、各位经理们的述说等各方面因素，开出了一份诊断书：“你们现在碰到的问题都十分正常。因为你们的团队现在正处于摸索阶段。团队也有生命周期，从一开始的兴奋、紧张、激动到摸索阶段的矛盾冲突困惑，再发展到稳定阶段、成功阶段与终止阶段等。这个阶段的特点有点像过了一两年的新婚家庭。刚结婚时的新鲜、激动、兴奋感慢慢消失了，两个人生活习惯、行动方式上的冲突却暴露出来了，双方可能彼此间为了一点小事如一支牙膏从何处开始挤而产生矛盾。这时，双方应立即进行沟通协调并建立统一的生活行为准则，对对方的缺点宽容或改变。因此，解决团队摸索期的最好的办法就是迅速建立团队行动的统一准则，也就是建立管理规程。”

　　接着，我运用一层层地剥开分析的“划线剥笋分析法”，分析了引起目前团队冲突的主要原因：

　　从表面上看，康阳的问题是业绩不能按照既定目标完成，员工不稳定、士气低落……但透过现象看本质，康阳最根本的问题是缺乏系统的营销策略，特别是促销策略。因为企业的走向不明确，怎么管理就无从下手。本来，营销策略制订后，市场部应该把它具体分解成可以行动的纲领。但是，康阳市场部的功能却不是企业的市场运作指挥中心，而仅仅是做一些对产品知识解答工作的技术服务部。这样，康阳名义上是有市场部、销售部、商务部三足鼎立，实际上，是瘸腿的，市场部并没有真正的运作起来。这是问题一。

　　这个问题可以通过招募优秀的医药代表进行部分的弥补。一方面医药代表负责医药的销售，他需要直接与药房等医院的采购系统进行销售谈判；另一方面还必须做医生的推广工作、召开产品推广会、对医生进行公关促销等。因此，医药代表的素质比其他行业的销售代表要求要高的多，企业为此付出的代价（薪水等）也要高于其他行业。但在康阳，这个调节并没有发挥作用，医药代表的待遇定的偏低，所以招不到很高素质的有经验的人才，就使市场部功能的缺陷得不到修正，这是问题二。

　　第三个问题是公司培训体系的缺乏。原来市场部职能的缺陷与医药代表的素质问题本来还可以通过培训来得到部分弥补，但公司恰恰在这方面的工作还没有开展起来。康阳目前不仅没有人力资源部，连传统意义上的人事部也没有建立，结果使问题雪上加霜。

　　开出药方

　　病因找到了，药方也就水到渠成了。我开出了三味“药方”：

　　第一，立即召开半年一度的营销总结会议，把所有各区域办事处的经理及优秀医药代表召集起来，进行强化性培训，让员工正确认识自我，认识企业，重塑康阳新的职场精神；

　　第二，立即完善市场部的功能，招聘有丰富的营销策划经验与能力的人才加盟，或者与咨询公司合作，立即建立整体营销策略；

　　第三，完善销售管理体系，使大家的行动有统一的准则，避免彼此间的推诿所造成的效率低下。从现在做得最好的沈阳、哈尔滨等办事处总结成功的经验，建立一套操作规程。内容包括区域医院与经销商网络的选择建立、产品推广会的组织执行、医生的公关宣传等。

　　施药调理

　　回到公司后，我根据对问题的诊断，确定这次培训的主要目标是调整员工的心态与观念，建立一个积极的、健康的职场精神。

　　根据这样一个目标，我认为这个课程不能是简单地演讲，而应针对受训学员年纪都比较轻、喜欢参与的特点，课程设计成互动式，让他们成为训练过程中的主体，培养其“活泼、竞争、协作”的职场精神，课程保有充足的知识含量、信息含量。此外，用大家熟悉的企业背景环境，以区域办事处主任为人物背景设计一个案例，造成大家共鸣。当然，为了提升团队精神并防止原区域人员上下级之间的顾虑，受训学员的组队方式采取打破区域界限按照性格、年龄、性别特点进行重新组合也是十分有必要的。

　　这次培训主题确定为：“完善自我、完善康阳，建树康阳积极职场精神——2002年夏季康阳区域经理培训会”。根据这个主题，我设定了三个分项目标：认识自己、认识企业与建树积极的康阳职场精神。

　　1.认识自我。

　　我认为，员工的频繁流动，与员工对自我角色定位不清晰有关。康阳的员工年龄都在25～35岁之间，对组织系统要求的角色容易忽略，更多的以自我为中心思考问题，缺乏对自我的反省能力，对自我的评价容易过高。因此，第一步必须让员工能够站到组织的角度思考自己的角色和自己与角色的差距。

　　实现这个目标有四个手段：第一，是通过一个案例故事请大家分析故事中的角色，使大家明白名义上的角色与实际上的角色在现实工作中经常会发生的差距，从而学会适应环境的变化改变自己的角色；第二，根据康阳的实际情况，分析自己的角色是什么，分析医药代表与案例中的主人公的角色差异，这可以让大家明确自己在康阳的权力与职责；第三，请大家一起讨论如何做好这个角色，要按照“敏变创新、高效能、高效率、高度的员工满意与其他公众满意、稀有资源与重要资源的高获取性”等营销经理人“五好标准”要求自己；第四，从职业发展的角度，让大家了解自己的角色所必须具备的能力，必须让大家明白，一个能成就大事业的人，必定善于调节控制自己与他人情绪，不要“形于色”、“表于面”，或者作简单的“逃跑主义”。

　　2.认识企业。

　　康阳的现状是一方面企业缺乏对员工的培训，另一方面员工也缺乏对企业的主动了解。

　　因此，课程设计了两个手段：其一，让大家明白团队在不同的生命周期有不同的矛盾。康阳团队的摸索阶段出现的问题基本上可概括为“七大黑洞”：

　　1.员工们把做人和做事模糊起来，不懂人际交往沟通的重要性；2.合理的未必是合宜的，办事教条化严重；3.不承认现有的人事结构，不满比自己学历差的人当自己的领导；4.企业只有20％的人在做80％的事情，人员和事情等分配不合理；5.团队合作精神不强；6.给企业管理层的建议未被采用，从而产生厌倦心理；7.拉帮结派，成立如“家族亲”、“朋友亲”等小组织。解决这些问题就要员工充分认识这些问题的本质和严重性，做到“三分做事、七分做人”，保持比较好的心态，学会“换位思考”，反对政治阴谋等。

　　其二，就是设计一个“你对康阳知多少”的知识抢答竞赛，帮助大家正确地了解自己与企业的关联度。因为康阳这支队伍在目前这个阶段，对企业的自我认识方面肯定是很薄弱的。题目可以非常简单，但学员在抢答中同样会出现许多问题，这样便可用事实教育大家认识到自己的不足。

　　3.行动部分。

　　当彼此都找到自己的不足和对团队的不足后，课程接下去要做的就是指路和行动了。根据王阳明的“知先行后”理论，这一阶段必须给大家一个正确的方向、正确的方法。因此，课程第三部分的主题是：“行动起来，一起创建康阳积极的职场精神！”

　　在此题目下，我以“有效指导、健康发展；坚持不懈、团队训练；激发热情，丰富激励手段；授权明确，分工合理；有效沟通，心灵鸡汤；协助部下，共创康阳美好事业”等为内容分别讲述了理论与操作方法，使大家明白作为一个区域经理，还必须学会指导、训练、激励、授权等工作。为此课程还针对每一个要素设计了小故事或小品让大家现场演绎，如在“怎样规划团队的目标”部分，让大家就回到自己的区域后如何传达这次会议精神，设计了一个小小的演讲比赛。

　　当两天的培训课程结束时，大家的观念发生了很大变化，心情也变好了，彼此发现了对方的优点，也发现了康阳的优点。薛董事长也比以前更珍惜员工，对事业更有信心了。