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       成立于1837年的美国宝洁公司是世界名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过10万人。对于宝洁这样的公司而言，对人的重视不言而喻。曾历任宝洁（中国）有限公司大中国区培训经理、宝洁各地分公司及总部人力资源经理的张伟钢这样评价：“这是一个非常注重内部培养机制的企业，每年在培训上的投入非常大。”

　　宝洁怎样做培训

　　张老师说，以广州宝洁为例。宝洁每年都会有专门的一笔财务预算，用来给所有员工进行培训，每位员工都可以选择自己感兴趣或和自己工作相关的两个培训来听。（这些培训全部安排在工作日内，不占用员工的休息时间。对宝洁来说，接受培训也是员工工作的一部分。）针对当年的目标，宝洁还会制定一个培训战略，根据企业发展需要，确定当年主题。

　　在具体实施过程中，宝洁既为员工提供全方位的培训，又提供很有针对性的培训。公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。但所有培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和有待改善的地方，配合业务的需求来设计和员工的兴趣来设计。

　　新员工会接受短期的入职培训，了解公司的宗旨、企业文化、政策及各部门运作方式。公司会派资深培训讲师讲课，大多是在宝洁工作过多年的高层经理。

　　培训关乎老总的事儿

　　通过宝洁的案例，不难看出，企业培训不仅仅只是人力资源部的工作，还是“一把手”应重抓的工作。

　　“很多人力资源经理无法理解，如何用培训来支持业务；但作为公司的决策者，老总们应该清楚地了解。”张老师说，企业培训是人力资源管理的一部分，但是不能孤立地看待这个问题，必须将其和招聘、薪酬、绩效、企业战略等结合起来。一个企业，只有定下明确的企业战略，才能制定出清晰的人力资源战略，才能制定出有效的培训战略。反过来，培训体系做好了，最终就能起到支持业务、创造效益的作用。

　　举例说明，如果一个企业，处在创业发展的阶段，需要的是打开局面、破旧立新的人才，在招聘时就要招这类人才，培训也要从这方面入手，在薪酬上，也要从这个角度去激励，最终让人才发挥应有的作用。如果企业发展到稳定阶段，招聘、培训、薪酬等各个层面，都要从规范、稳控角度着手了。

　　可以说，人力资源经理主要对培训过程负责，老总则应站在全局的角度，对培训结果负责。

　　企业培训莫入歧途

　　有的企业爱走极端，往往又会认为培训只关老总的事儿，所有培训都派高层去学。实际上，无论高层、中层，还是基层，都需要培训。高层学战略，中层学管理，基层学执行力。

　　有的企业老总，把培训当成治病的药，认为培训万能，一旦解决不了问题，往往就会迁怒于下属。准确地说，培训应该是保健品，需要常吃常用，才能发挥作用。高层领导，不能看培训在短期内是否解决问题，而应看它是否激发员工思考，是否改变了员工的态度和行为。

　　另外，培训课程不能赶潮流，要适合本企业特点与发展阶段，要根据不同级别设计不同课程，将内外培训结合，知道如何将外部培训内化为有普遍适用性的企业内部培训。

　　对人力资源经理来说，也有需要注意的地方。很多企业在评估培训效果时，过于注重受训者的感受，没有合理评判课程的真实价值。有的评估过于复杂，过于重视评估过程，没有思考培训起到的作用；还有的评估标准不统一，手段经常变化，结果自然不准确。

　　要理顺培训与业务之间的关系，顺利地建立起适合本企业的培训体系，都是一个系统工程。本月26日，武汉晨报联手众行管理顾问有限公司，推出6月成功课堂，为企业带来一次实操性很强的培训，通过宝洁等知名企业的具体案例，告诉企业如何从了解培训需求入手，建立培训体系，最终实施有效的评估，从而实现阶段企业的整体提升。无论是企业老总，还是人力资源经理，只要您心存困惑，就可以成为我们的听众。
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