据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92％的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅有42％的企业有自己的培训部门;在培训制度方面,64％的企业声称有自己的培训制度,但是,经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式;在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析;在培训的成果转化方面,大多数企业的培训仅产生10％-20％的转化率，即80％-90％的培训资源被浪费了;在培训评估方面，有6％的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估。

　　在这种背景下，虽然越来越多的企业认识到员工培训对提高企业竞争力的重要。但是轰轰烈烈的培训工作开展起来了，大笔的经费投进去了，却收效甚微。事实证明，如果没有一套高效的培训管理模式，轰轰烈烈的背后，很可能是流于形式。

　　D股份有限公司是一家提供移动通信网络全面解决整体方案的高科技公司，由于公司属新兴高科技产业，公司高层管理者充分认识到只有迅速提高员工的素质才能在将来的通信产业上立于不败之地。因此，近几年来，公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型的培训。大笔的钱投下去了，可几次培训的效果都不理想，原因何在呢?从以下两个具体事例中也许能窥见公司以往的培训工作中存在的问题。

　　事例1:小李是D公司的职员。参加公司组织的一次技能培训后，小李对培训负责人王女士说："我在操作这台德产新机器时总是出错，新机器比我原来操作的那台复杂多了。"王女士说:"也许你尚未完全掌握要领吧。我们提供的培训就是帮助你能胜任这项工作。"小李反驳说："可是在培训中演练的那台机器与我的这台‘新家伙’完全不同呀!"另有技术部骨干小张反映："我的直属上司似乎不支持我来参加培训，在培训期间不断给我布置新任务，让我根本没有时间静下心来上课。"

　　事例2:公司在这几次培训中为员工们安排了各类生产、销售、研发等专项职能及公司文化和综合能力方面的培训课程，同时为中高层管理人员安排了MBA课程。从公司的初衷来看，公司希望通过这些培训提高员工的技能、知识水平，可培训还没有开始，企业中的大批老员工就声明不参加培训。另一位负责培训的张经理回忆说，他们(老员工)觉得自己就这样了，没什么好培训的，于是要么推说工作忙，要么干脆请病假，不参加培训。另一些参加培训的员工也只本着完成任务的态度，甚至有些员工认为:"这种培训无非是走个过场，形式一下，就当放几天假，休息一下好了。"这种境况令企业的高层不禁抱怨："好的想法得不到贯彻"，"公司有肠梗阻"，"不少人把我的经念歪了"。

　　透过上述事例，我们可以看出，D公司主要存在以下几个问题：

　　问题一：纵向短路

　　无论培训公司多么有名，培训的投资多么庞大，如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的纵向联系和沟通，就会造成培训中的决策层与管理层、管理层与操作层之间的纵向短路。如果决策层与管理层之间出现短路，就会导致"好的想法得不到贯彻"；如果管理层与操作层之间出现短路，就会导致"把我的经念歪了"，培训与开发的措施往往落空。受训的员工一旦发现他们所参加的培训并未真正引起管理层(直属领导)的关心和重视，那么他们的学习积极性就会受到挫败，培训的权威性和有效性也会大打折扣。而决策层本以为通过培训可以实现预定的战略发展目标，可实际却恰恰相反，就会对培训工作彻底失去信心。

　　问题二：良苦用心无人知

　　D公司在年初制定的培训计划不是深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位需求进行编制，因此，培训计划既无特色又无针对性。由于企业员工素质参差不齐，培训需求各异，加之各自的工作任务较紧，培训不可能兼顾所有的员工，这就造成一部分自身素质较高并有学习需求的员工往往因工作繁忙难以脱身而失去了培训的机会，而另一部分参加培训的员工则因培训与需求的脱节问题也无法真正理解决策层的培训意图，从而出现决策层的良苦用心无人知的局面。

　　问题三：消化不良

　　公司的管理层认为："培训只是培训专家们的事"，管理层仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，工作得更好，但却从不关心员工如何才能运用培训所得的知识、技能来产生更好的工作绩效。我们知道培训效果是有弹性的，很多培训在当时是给人以启发的，但如果企业没有后续的效果转化措施，或在培训期间给受训者安排了繁多的具体工作和短期任务目标，员工就无法把培训中学到的东西消化吸收和融会贯通，从而导致无法运用，或者仅仅进行部分而非系统的应用，这样，员工就会出现"肠梗阻"状况，学习的自信心及激情也会大幅度衰退。

　　问题四：只有轰轰烈烈还不够

　　D公司花了许多的时间、精力和金钱用在培训上，却没有做到"以史为鉴"，忽视了对培训效果的严格考核与评估，轻视对培训结果的总结与反思。失败的培训让D公司一无所得，在一轮又一轮的培训中，相同的问题和不必要的损失不断再现。这是导致D公司培训投资失败、培训效果低下的重要原因之一。

　　由此可见，与D公司类似的企业培训问题的产生，原因并不完全在于培训公司或是人力资源部，而是深深地植根于整个组织系统之中，它包括决策层(高层管理者)、管理层(各部门经理)、公司的激励制度、公司文化、公司部门结构与关系等。