所谓“体系”，尽是虚缈的东西，肉眼看不见的。倘若有人许了你一个虚拟的华丽蛋糕，我想你在咧着嘴笑纳之前一定会疑惑着思考一下，想想自己是否要付出什么？一旦七彩的肥皂泡破碎，等你被迫无奈地交了“学费”时，要知道你所投入的，是再也拿不回来的了，这世界上，哪有后悔药卖。所以，现在做事情，我一般不谈什么“体系”。

　　谈什么呢？谈效率，谈实效。就好象手上有笔资金，我就考虑着投在什么方面马上就可以获得收益??不要骂我的急功近利，试问有几个老板不这样想？其实，去商场走走，就应该知道，这样的想法并不是不切实际的，就是说，要想使投入的资金马上产生效用，是老板所期望的，也是可能实现的，比如说：培训。

　　培训的话题，在任何企业里都是热门。培训需要投入，也期待合理的产出。我们的百货店，似乎对这一方面的需求尤其迫切，如果这时候有点钱可以做些培训的事情，那么，这个话题是不是可以引起公司的管理者或多或少的思考呢？做为百货店，我们究竟需要什么样的培训？

　　先说说人吧，权且这样分分：企业高管、管理人员、普通员工、促销员。

　　企业高管需要培训吗？我的答案是可要可不要。为什么这么说？其实按现在的观念“活到老，学到老”，谁都应该学习。但当你的培训资源比较有限的时候，比如，经费、师资什么的，不足的时候，我认为我们的高管至少不应该是主要关注的对象。最重要的原因，不妨想想看：有几位高管可以靠几次培训提升了个人工作能力或是改变了管理思路？他们几乎无一不是靠着自己在业内长期的经验积累，一步一步走到今天的位置上，你的那么几次小小的培训，花了钱，花了时间，花了精力，对他们起没起到作用不说，单从量上而言，大概也不过是杯水车薪。效力几乎可以忽略不记了。

　　管理人员呢？似乎可以给予一些管理技能方面的培训。这里我倒有个“两难之辩”，既然是管理人员，那么他对管理技能的掌握程度是不是应该已经获得认可了呢？如果你认为他在这方面还需要培训，那就证明他在管理方面是能力欠缺的；那么，你让他做管理人员干什么？这不是违背了按能力分配岗位的原则吗？在人力配置上难道不是前后矛盾？当然，根据企业发展的趋势，管理技能革新的趋势，安排必要的培训，这个是不能非议的。但是，如果是个基本称职的管理人员，他也不应该是首先需要培训的对象。

　　普通员工呢？我觉得应该是要注重的培训对象之一了。原因有这么几个：一、咱零售企业准入门槛底，员工素质相对较低，完全有必要通过培训来提高基层员工素质；

　　二、普通员工大多身处服务终端，跟顾客打交道，他们的行动表现，言谈举止，对企业的形象啊信誉啊业绩啊什么的，影响很大，要想使他们在顾客面前表现得优秀、出众一点，必须培训；

　　三、百货店也是劳动密集型企业，普通员工所占的比例是很高的，从培训规划的角度来说，这个群体也应该是培训重点。

　　再看促销员，也就是商户员工，他们有培训的必要吗？有人说，那些人是商户的人，我们吃饱了撑的操什么心？又说，给他们培训完了他们就跑了，我们白培训了，所以还不如不培训。我的看法是刚好相反，我觉着这帮人是店里最最应该接受培训的人了。前提是你的企业能够为他们提供高质量的，合适的培训。

　　为什么呢？原因就一个：他们是最直接地为企业创造效益的一个群体（还有一个采购，这里不说，以后另论），不是吗？试想，顾客来到商场，难道是向防损员要求介绍商品吗？我们的收银员和楼层管理人员难道会跑过去向顾客推介商品吗？打动顾客购买产品并对商场产生好感的第一扇门，就是由这些促销员所把持，所以我说他们才是最重要的。道听途说：一个高水平的促销员和一个没水平的，销售业绩要相差8－10倍，想想看，如果通过培训把商场的所有促销员都提升一个档次，算个三、五倍吧，商场的销售业绩得增加多少？

　　所以，我认为，在有限的资源支配情况下，培训对象的重点，应该是企业的普通员工和广大的商户员工（即促销员）。

　　刚才说的是培训对象，现在说说培训内容。
　　下礼拜，管理人员将被组织去参加某“培训大师”的讲座，这是个比较难得的机会，可是呢，我估计对我的效果和影响力，也就是听一堂直销讲座，当堂热情高涨，出来后有点晕，回家细想也琢磨不出什么味道，过两天就只剩下个傍大腰圆，油光满面的印象了，不过是看看所谓名家的嘴脸，于经历，于工作，帮助不大，如此而已。

　　培训内容要落到实处，则非要看到它的实际效果不可。我们不是微软，华为，我们对培训的需求还处在一个较底层次的水平，搞些虚的，悬的，除了浪费有限的资源之外，一无是处。

　　如果资源充沛，对于公司高管，去听听培训大师的课，借以认识一些业内的人才，倒也不错，高管是公司经营战略和管理政策的决策者，如果靠纸上谈兵就可以提高决策能力，你会相信吗？所以我就说，在资源充沛的情况下，比如企业经营环境比较稳定，高管实在是闲得无聊，那去听听，也无所谓。

　　至于管理人员，确实缺乏管理技能知识的，就叫他要么自学弥补，要么卷铺盖走人，不懂管理，做什么管理人员。至于培训方面，不妨着眼于案例的开发和讲授，因为管理人员虽然积累了一定的管理经验，但仍然有可能因为没有经历过的管理难题一旦出现而不知所措，管理案例的培训，有助于补充他们的工作经验，在管理实际中能妥善地处理问题。

　　企业普通员工，如果你的公司里的规章制度比较完善，责任机制是良性的，作为培训工作，关注这些方面就已经足够。使员工了解他应该了解的流程，掌握他必须掌握的规则，这就够了。

　　促销员，本来就是我所说的培训的重点对象。急功近利地说：我觉得他们需要的，就是售卖技巧和服务意识的培训。其“功利性”我不说你也明白，售卖技巧高了，服务意识好了，销售自然就上去了，形象自然也就好了。

　　一个商场里，为什么有的商品卖得好，有的商品卖得不好，为什么有的品牌成名牌了，有的还默默无闻。原因固然多种多样，但售卖能力的高低也是一个重要的因素，我们可以看到：一些知名的品牌，它的促销员的服务水平和售卖水平是非常高的。反向推导：作为一个成功品牌，它一定自有它成熟完备的培训体系和培训课程所支持。作为百货店的培训师，想法获得他们的培训资源，普及到其他的促销人员那里，即所谓改善“短板”，相信肯定能够促进商场销售水平的整体提高。

　　最后，想说的是：这里讲的培训工作，也只是从培训对象和培训课程的角度简单地阐述了一下，而培训作为企业员工的福利项目，对员工职业生涯发展中所起到的作用，暂且没有考虑进去，然而做培训的人，这些也是不得不应该考虑的。