李先生是深圳市一家高科技企业的人力资源总监，全面负责该公司的招聘、甄选、培训、考核等工作。该公司共有员工300多人，大部分都是专业技术人员。一直以来，他都因为内部培训方面的工作苦恼。

　　公司是处于高速成长期的IT公司，主要优势在于对行业内业务需求的深刻了解，在软件推广方面卓有成效的管理体系与技术支持经验。经过一段时间的工作，李先生发现自己的工作得不到公司与员工的支持，双方都不满意。

　　对公司方来说：

　　1.培训时间必须在非工作时间安排；

　　2.对培训的考核必须非常严格，并附之以高额的经济奖惩；

　　3.培训必须全年不间断进行；

　　4.尽量使用公司内部资源进行培训；

　　5.培训着眼于员工现有绩效的提高。

　　对员工来说：

　　1.占用休息时间培训且短期内不能见到个人收入提高；

　　2.一旦提前离职必须承担高额的培训费用；

　　3.培训范围过于狭窄，仅仅考虑到公司利益.

　　在这种情况下，李先生应该采取什么样的办法才能在公司与员工的利益上有效均衡，并让培训能切实对公司和员工的发展都有帮助？

　　从上述案例中，我们发现企业内部培训存在的问题：个性化差异与组织需求差异带来的培训后遗症。换句话说，培训效果如何才能最大化？满意度如何才能达到预期？这是众多人力资源管理者的难题。如何解决培训效果总是不如人意的问题？个人和组织的培训需求如何尽可能地满足？这时，须先明确培训的几个理念。

　　一、明确培训的几个理念

　　1.培训应以公司的需求为唯一目的。许多人认为，培训应以员工的需求为主，员工需要什么培训，企业就应该组织什么培训，员工满意了，培训目的也就达到了。这种做法是非常错误的。

　　培训是企业提升人员素质（如技能等）的一种手段，是为企业的经营发展服务的，而不仅仅是员工的技能训练基地。训练员工的目的是为了提高管理水平、运作能力，提升竞争力，而不仅仅是维持日常的运作。针对企业的未来现实需要，我们缺什么，需要增加或提升什么能力，企业的决策人员会有充分的考虑。这样，企业自然就会提出要求，让人力资源管理人员去实施。

　　实际上，员工的培训需求立足点往往是自己或部门的发展上，而不是从企业发展的角度去思考。当然，这是各自的岗位所决定的。另一方面，员工的需求往往五花八门，如同吃饭的口味，要想调和好的确非常困难，员工不满意也就是在情之理。

　　2.培训是塑造人的过程。许多企业的主管以为培训就是例行的上岗证培训、岗前培训等一般的技能培训，这是片面的。培训的内容很多，形式也不断翻新。此时，要牢牢把握住一点“培训是在育人，育企业人”。

　　常言道：十年树木，百年树人。企业培训虽然不至于如此，但也启示我们：培训需要一个过程。一些内容的培训结束后，效果可以立竿见影，但是大部分培训是阶段性的结果，甚至是远期的，尤其是素质方面的培训，马上见到效果的培训做法或想法是很愚蠢的。

　　不幸的是，这也是目前许多企业老板正陷入的一个误区，并且难以自拔。他们的一个通病是过分地重视投入产出比。

　　3.80%的资源用在20%的员工身上，即充分运用2/8定律。企业的资源是有限的，或者是一定的，撒胡椒面式的全员培训，往往会形成蜻蜓点水，谁也没有感觉的结局。因此，把培训的大部分资源用在公司的重要岗位或重要人员上是必须的，也是可行的。具体那些岗位或人员是重点，可以根据企业的实际来确定。一般情况下，一定级别或层面的管理和技术岗位往往是重点。

　　4.有效的沟通是企业物美价廉的培训。培训不仅仅限于讲课、传授技能。企业的“培训”是一个广义的概念，包括讲课、户外拓展、交流会、沙龙、聊天、野炊、旅游等，形式丰富多彩，内容多变。但是，万变不离其宗——企业的培训需求。

　　我们日常的开会、座谈、讨论等都是培训的好方法。对于一个组织气氛差的企业来说，建立彼此和谐的信任关系显得更为重要。

　　本案例中，公司方的想法是可以理解也是非常适当的。试想，哪一个企业愿意去做亏损生意呢？培训也是一样，是一种经营行为。

　　那为什么大部分的专业技术人员不理解呢？原因就在于培训管理的引导和措施不够。

　　二、结合本案例员工提出的三点内容，可以采取如下措施：

　　1.占用休息时间培训且短期内不能见到个人收入提高

　　是否占用休息时间，要看企业的生产、销售、研发等工作安排。如果合适，也完全可以考虑在工作时间内进行培训。企业不要一味占用休息时间进行培训。安排培训时间时，要充分考虑员工的休息，劳逸结合，才可能达到培训的最佳效果。

　　个人收入与培训不能直接挂钩，这一点要非常明确地告诉公司的每一位员工。这是公司的一个导向问题。收入只能与岗位工资、月度或年度的绩效考核结果挂钩，培训或可与职务升隆挂钩。

　　2.一旦提前离职必须承担高额的培训费用

　　培训费用是应该承担的，我国的“劳动法”等都有明确的规定。但是，费用的承担建议采用逐月进行分摊的方式。可以根据企业的年人均收入实际水平，结合当地的用工状况，规定不等数额的培训费用，必须在企业服务不等的年限，进行分级、分摊培训费用的方法。年限的设置不要太大，原则是，一般情况下，即使离职，大部分人也能够负担得起。如某人参加了一个2.4万元的培训，培训协议规定，必须在企业服务5年，这个时间就太长了。如果是2年，员工就会很乐意接受。因为他按月分摊，每个月的费用才1000元，如果工作了1.5年，只需赔偿6000元就可以了。

　　需要引起注意的是，不要通过与员工签订培训协议的手段来要挟员工，达到束缚他的目的。这对企业来说是非常愚蠢的，也达不到目的。而且这个游戏规则必须征得员工的同意再实施，否则，容易引起员工的反感或误解。

　　3.培训范围过于狭窄，仅仅考虑到公司利益

　　这个观点是培训管理人员对培训管理理念的引导不够。企业必须正大光明地树立自己的管理理念和培训管理原则。在员工的岗前培训中，应该大张旗鼓地告知员工。企业培训肯定是为了企业的可持续发展，这个对象和宗旨是不会变的。

　　从另一个角度看，员工接受企业的培训，也是丰富自己的知识，扩大自己的视野，为了在企业中更好地展示自己，发挥自己的才能，这也是有利于员工自身发展的好事。

　　至于培训范围的宽窄，是企业根据自己的年度工作安排、未来发展要求而定的。如何让员工去理解，需要从员工的思想上去引导大家，互相理解，互相支持。