第一、选择正确的培训模式，使培训和企业的发展目标之间有密切的联系。

      第二、完善培训项目的设计和执行。

      第三、营造良性的学习环境。

      选择正确的培训模式

      培训模式主要有传统模式与现代模式两类，两者的主要区别如下:　

      第一、传统培训大多以讲授为主，在教室中进行，培训工作者扮演的是组织者的角色，员工更多的是被动接受培训，这导致培训知识与实际运用相互割裂。同时，这种培训模式也使很多企业成为了培养人才的基地，投入很大的成本培养了人才，最终却留不住人才。

      第二、现代培训模式主要是为员工搭建一个发展的平台，以学员为主，强调自主学习。主管所承担的角色越来越多，要帮助下属不断提高。这样就利于在企业中营造出热爱学习的氛围，成为留住人才的主要原因。

      如果培训目标与企业战略目标、阶段目标不吻合，员工会觉得培训没有用，自然也不会去推动，培训和业务之间出现短路，导致培训与实践之间不能进行有效的转化。因此，培训从业者在实施培训时要密切关注以下几点:

      一、培训是否支持公司的战略目标;

      二、培训与企业的阶段目标和项目目标是否吻合;

      三、是否确切了解各个部门员工的需求;

      四、对公司业务是否清楚。

      惠氏企业在这些方面做了很多努力，取得了比较明显的成效。2006年，惠氏的战略目标是“回归原点”，即对所有的部门与流程做一个回顾，使之符合目前企业的发展。培训就配合“回归原点”的战略目标来实施，培训部门设计了“蝴蝶”和“功夫”两个针对不同成员的培训项目。“蝴蝶”项目针对销售人员，“功夫”项目针对一线主管。惠氏的主要产品是婴儿奶粉，销售人员大都是女性，项目名称就命名为“蝴蝶”，寓意要蜕变成一只美丽的蝴蝶必须经历破茧而出的过程，这个过程必须依靠自身的力量才能完成。一线主管已经具备一定的管理能力，但要能在商场中拼杀还要具备更高的功夫，因此将为项目取名为“功夫”，给他们以深刻直观的印象。“回归原点”战略是要审视所有的流程、政策以及与产品相关的咨询，因此，在实施“蝴蝶”项目前，将销售人员必备的技能进行充分的整理，并让所有人员做自我评估，并结合主管与团队对他的评估找出标准与现实之间的差距，针对差距的大小来规划哪些人员应该参加培训、哪些应该加强知识在工作中的运用。

      除了战略目标，明确企业每个发展阶段的项目规划也非常重要。惠氏在2006年有一个区域拓展项目，要拓展以前没有涉及的领域。针对这个项目，公司招聘了大量的人员，为了保证这些人员在短期内适应这个行业，快速产生绩效，培训部门为这个项目量身定做了“极易快速启动班”。新员工进入公司先上为期4天的启动班，了解公司、产品、相关流程以及必备技能等情况;第二个星期，开始在工作中运用这些知识;第三个月，新员工重新回到启动班进行为期12天的第二阶段培训。如此循环，整个培训一直持续6个月。这个培训的针对性非常强，因此效果也非常好，新员工能在很短的时间适应公司，有效开展工作。这是培训对于项目目标的支持。

      营造积极的培训文化

      企业培训成果“转化低”的另一个原因是缺乏良性的学习环境。很多员工认为培训是领导与培训部门的事，出现这样的情况更多的是培训组织者、领导者的责任。很多企业在培训前会发布一个通知:某某时间在某某地点举办某某内容的培训，请大家务必参加，若不能参加务必请假，否则按旷工处理。这样的通知会让员工觉得参加培训是被动的，对自己没有任何价值，就不会认真接受、积极应用。惠氏一直强调培训与员工发展的密切关系关。惠氏有一个为期12天的新员工培训，在这12天中，大中华区总裁与各个部门的主管都会到场和新员工聊天，了解他们的想法，使新人感受到公司对于培训的重视。

      惠氏用很多方式去营造学习的氛围。在新员工培训中，我们要求每个学员给自己写一封信，谈谈他内心的想法与今后的发展，一个月后，我们会将这封信寄给他，让他将当初的所写与眼前的状况进行对照，是否有不足的地方、应该如何提高，通过这样的方式树立员工自我发展的需求，把“要我学”变成“我要学”。    

      同时，企业要树立积极的氛围，在培训结束后进行内部强化，限制惩罚。将所学的方法变成习惯需要时间，员工在应用新知识的过程中会遇到困惑与障碍，如果在他表现不佳时一味给予惩罚，反而会让他回到老路，导致培训没有效果。所以，在应用的过程中要允许出现错误，并且积极帮助他去转化。

      培训的设计和执行是关键

      在培训效果的转化过程中，培训的设计和执行非常重要。惠氏在这个方面做了许多有效的尝试:

      第一、针对不同的人员提供不同的培训、搭建不同的课程体系。这是培训设计中的第一步。

      第二、在课程设计中，设置特色课程、必修课程以及选修的课程。特色课程跟组织的发展密切相关，所有相关人员必须参加。必修课程是这个岗位必须学习的课程，惠氏所属的行业中，销售人员成熟大概需要三年的时间，这三年中的不同阶段就要参加不同的课程。选修课是与个人发展、管理技巧相关的一些课程，也可以是学员将来有兴趣发展的方向。惠氏规定，特色课程必须选，必修课与选修课各选一门，每年最低的培训时间是50个小时。

      第三、制定科学的培训流程。在惠氏的培训流程中，除了课程培训，还有课前培训以及课后培训。培训前的培训通常让员工了解将要参加的培训是什么、包括哪些要点、事先要进行哪些分析等，培训部会通过E-mail、在线考试、手机短信等方式来进行。培训结束之后，我们会做课后的训练，通过短信的方式给经常在外的销售人员发送测试题目，进行考核。在培训流程中，建立严格的反馈机制也是必不可少。惠氏有一个主管辅导手册，主管要为每位员工做培训计划，并且让员工以及上一级主管签字，然后主管要详细记录员工的工作表现、随访报告、随访的分数及评估的相关指标，体现了员工接受了培训之后的成长过程。这个手册主管都是随身携带，随时可以翻阅，随时接受上一级主管的检查。

      培训转化要有系统思考

      我们在员工培训的过程中坚持着以下几个原则：

      第一、所有的员工都知道，他有一个“个人发展计划”，这个计划是他和主管共同制订的。

      第二、这个发展计划主要是在工作中完成，课堂培训只是其中的一部分。

      第三、发展不仅是公司的发展目标，同时也和每个员工的发展目标相匹配。在整个过程中，培训部门用各式各样的方式让主管作为员工主要的指导者和反馈者帮助他成长。

      培训工作者要提高培训在企业中的转化率，必须具备系统性的思考:

      一、培训要与组织的战略目标紧密相结合，才能改善绩效，提高竞争力。

      二、培训必须与人力资源的各个模块相结合，如果员工的培训与奖金不挂钩，与职位不符合，依然会碰到很大的阻力。所以，惠氏开展了“职业发展阶梯”的项目，所有惠氏的员工都能看到自己的岗位可以融入哪个地方、优势是什么以及哪些可以提供更多的帮助。培训部门有一个“引领企业发展的通行证”，所有人员的培训记录都在，HR部门会参考这个通行证来进行职位的调整。

      三、要充分平衡培训的资源，保持培训的持续性。作为培训管理者要全面搭建学习的平台，进行有效的管理，才能将培训很好地运作下去。同时，要将培训作为企业的制度来进行运作。