---

 A企业是一家极具实力的老牌音响企业，曾在上世纪八、九十年代火热了数年。然而，由于产品外观、价格定位、品牌建设、通路模式、终端营销、售后服务等多方面的“掉队”，到了二十一世纪初已是“百病缠身”，发展艰难了。企业董事会经过激烈的讨论后，决定重建强势营销部，促使旗下B、C两大AV品牌“东山再起”，重现辉煌。2001年，一名营销总监和数名经理及其它人员到位，B、C品牌全面优化与提升开始了。由于B品牌定位为中、高档品牌，企业以往十多年的发展也主要依靠的是她，是其企业的“脸面”，所以，B品牌由营销总监亲自挂帅；C品牌定位为中档品牌，由D经理主抓。

随着一系列工作的不断推进，营销总监越来越觉得自己同时负责C品牌的运作，严重束缚了B品牌的优化与发展，导致B、C两品牌都不能更快的取得提升与发展的突破。于是，他向董事会提议：把D经理提升为C品牌的营销总监，由他全权负责C品牌，自己全力以赴推广B品牌，这样推广思路会更宽广，工作效率也会得到极大的提高。董事会接受了他的建议。之后数月，B、C品牌在各方面都取得了巨大的进展。但是，由于受到市场发展的严重制约、企业下达的销售任务等原因，B、C品牌作为兄弟品牌本应该各走其道，携手发展，却慢慢地生出了很多不应该出现的问题，“走火入魔”的走向了兄弟品牌错误竞争之路，展开了不见刀光剑影的自相残杀。

主要表现在以下几个方面：

一、价格定位立刻混乱不堪

这是首先表现出来的一点。原本B品牌的套装产品主体价格在8000元—15000元之间，C品牌的在2000元—6000元之间。受到市场、销售任务、内部竞争的三重压力，B品牌逐步推出低价格的产品，3000多元/套，2000多元/套，最终连1580元/套的B品牌产品都出现了，还赛不过B品牌最贵套装产品的零头——最昂贵套装产品价格与最便宜套装产品价格相差两万多元。C品牌作为与B品牌错误竞争的“始作俑者”，产品价格方面自然毫不示弱：一方面继续向低价格蔓延——你B品牌有胆推出1580元/套的产品，我C品牌就推出1080元/套的产品，看你怎么跟我比；另一方面即是向高价格挺进——我也推出8880元/套、12880元/套、15880元/套的产品，看你B品牌能把我咋样！这样，B、C品牌的系列产品的价格就混乱不堪，真正意义上的品牌定位也就变成了无稽之谈。

二、产品外型与工艺大雷同

B品牌有好的产品外型和使用的工艺，两个月内C品牌就将其抄袭据为已用，换个新鲜的名字，价格比其低一些甚至半截，让B品牌的营销总监悔恨交加。这样在产品外型设计、工艺应用方面相互抄袭，冷淡创新，造成B、C品牌形同虚设，推广乏味。

三、产品品质不再得到保障

两个品牌的系列新产品都急迫的下单生产与要货，再加上众多的OEM单，工厂方面受到人员、机器、场地等方面的控制，偷工减料的现象变得异常的疯狂，新产品中十有四、五是废品。难怪B、C品牌的售后服务部门人员由两人猛增到六人，原来是太多的喇叭、音箱、功放等要更换或修理。这样不确保产品质量的行为理应制止——频繁的严重的产品质量=品牌失去了信誉+产品失去了销售。

四、广告内容抄袭有恃无恐

B品牌有着曾经巨大的辉煌，品牌底蕴深厚，C品牌只是区域市场的小弟。D经理上任C品牌营销总监后立即“大刀阔斧”的采用B品牌的宣传内容，凡是精要的东西都来者不拒，抄袭得有恃无恐。最终造成两个品牌“穿着”、“内容”相差无几，只是名字不同而已。扪心而问：B、C两品牌一点区别一点个性都没有，又怎能让消费者记忆深刻，付诸购买呢?!这样操作，岂不是在每个区域都“撞车”？这样发展，又怎能把两个品牌同时打上去，都赚钱呢?!

五、终端售卖竟然相互攻击

基于重新推广，又几乎上是同步推广，再加上部分加盟商同时加盟和销售B、C两品牌，就出现B、C两品牌同时进入一卖场，其专卖店位置相差不远甚至是紧靠在一起。这还不打紧，更让人恼火的是C品牌专卖店的卖手居然经常对消费者说B品牌如何如何的不好，让B品牌的卖手愤怒并倒戈而击。兄弟品牌竟然发展到这种程度，的确是企业的重大失误。除此以外，C品牌专卖店的卖手们还在D总监支持下使用价格私自提升后再超常规打折的销售伎俩。如全国统一零售价为5180元/套的音响，卖手私自提升为12800元/套，然后7或6折售出（一般为九折，最低不低于八折），似是让消费者受益不小，实则欺骗了消费者，也严重的阻碍了B品牌的推广与销售。若常此以往，C品牌必将为消费者所卑耻，被市场所抛弃！

六、品牌形象受到严重摧残

    由于产品质量、价格定位、广告宣传、售后服务等一系列原因造成了连锁反应，B、C品牌形象在消费者的心目中自然是一落千丈，久而久之就会变成“扶不起的阿斗”。由此可见，这种运作使得B、C品牌受到了严重的摧残，甚至是灭顶之灾。让人无不担忧。

    这是笔者所见到的一企双牌错误竞争的其中一例。这种情况在音响等家电企业里都是普遍存在的，甚至一企三牌（一般是高档、中档、低档划分）的错误竞争情况也偶有发生。

为什么会出现这样的情况呢？从以下的分析中，或许就能知其答案。

具体分析如下：

一、企业管理松散导致有空可钻

企业在具体事务的管理过程中表现得过于松散，甚至出现无人管理的局面。董事会做到了“心胸开阔、全面放权”——只看月度和年度的销售业绩表，然后提出表扬或施加压力，其它事务一概不管。这样，自然而然就有很多漏洞产生了。两个品牌阵营里的人员相互竞争，为已着想，挖空心思破坏对方成就自己，逐渐就出现了以上的那些问题。又由于企业高层不对下面具体事务和情况进行管理，导致了B、C品牌阵营中谁也无权也无能力来高度协调和统一两大品牌的健康发展，使得两大品牌无法和平共处，错误竞争持续升级……

二、企业文化薄弱员工向心力差

A企业虽然是一家老牌企业，但企业文化建设得并不出色，几乎95%以上的员工都毫不思索的认为此企业无企业文化。所以，很多优秀的员工来了又走了，得到了煅炼的员工也走了——把A企业变行了行业人才培养的“黄埔军校”。这种没有优秀企业文化的企业，是很难把员工凝聚在一起的，员工也很难一心一意的为企业着想，替企业积极有效的工作。其表现甚是明显：B、C品牌虽没有明说，但双方并没有携手一起往前走，而是在踩对方；两批人马，都只为自已的品牌着想，不为对方的品牌着想。这就是由于企业缺失了优秀的企业文化，不具备其凝聚力和向心力所致，使得大家只记得不管采用什么样的手段都要战胜对方，忘记了B、C品牌同属于A企业，应该从A企业的整体利益发展着想才是正确的。实际上，要把A企业做好，就应该把B、C品牌做好，两者是兄弟，应该和睦相处，互相支持，各自塑造出自己独有的形象与个性来，做到在广大的市场上双双成功，而不是内部之间错误竞争。因为，这样谁也攀不上成功的顶峰。

三、企业欠缺长远发展的大眼光

企业的生存和发展受到市场的制约是人人皆知的，但大多数的企业因此采用剜肉补疮式的生存与发展策略也并非是明智之举。A企业曾经风光无限，但为什么又落后呢？是因为只顾眼前利益，觉得自己现在是最好的，只知猛赚眼前钱而忘了后续创新发展，结果不出几年优秀者就上来了，把自己远远的抛到了后面。这次品牌全面升级，本意是重创辉煌，却依然只看眼前业绩，不思考以后发展，落了个兄弟品牌自相残杀的“后遗症”，也只能怪企业自己了。那么，企业如何做才好呢？笔者认为：企业应该做到眼前利益与长远发展相兼顾，该争取的一定要争取，该牺牲的就果断的放弃，一步一步扎实地做足相关工作，促使企业健康快速的发展。

四、老板喜听好话厌恶逆耳忠言

良药苦口利于病，逆耳忠言利于行。有些企业老板喜欢员工说实话，喜欢逆耳忠言，喜欢发现问题、分析问题和解决问题；有些老板则喜欢甜言蜜语，喜欢夸大其词，喜欢马屁吹捧。A企业的老板们就属于后者——任凭B品牌团队从总监到主管能与董事长和董事们进行对话的人员如何赤胆忠心的进言劝告，建议其制止由C品牌发动的错误竞争，但老板们还是不听，只看业绩不管过程。有这样的“好”老板，企业就要走霉运了。

五、企业没真正弄懂品牌的含义

什么叫品牌？如何科学的塑造和维护品牌？很多企业回答不出来。市场上有多少家企业说要打造品牌？几乎所有企业。又有多少家企业有明确目标且严谨执行的去建设自己的品牌呢？很少。大多数的企业只是口里说要打造品牌，但行动上却恰好相反。实际上，有些企业并非真正想打造品牌，有些企业不懂得真正的品牌是什么，怎样运作才能成功的打造出自己的优秀品牌？笔者认为：并非真心要打造品牌的企业，没有必要去浪费那些塑造品牌的“工本费”；真心诚意想打造出自己的品牌的企业，还得找准方向，采取科学的方法，做足各方面，方能成功。

从以上方面可以看出，一家企业发生兄弟品牌错误竞争的情况，归根到底还是企业在很多基本方面的工作做得不够到位，如企业文化的建设、企业管理的效率化、企业竞争发展规划执行的不坚定性、对品牌认知的模糊化等方面。若要避免企业内耗和兄弟品牌的错误竞争，企业必须把产生这些情况的原因一一解决掉。否则，企业发展不是慢慢衰老，就会急速坠落。